{"id":128,"date":"2020-06-18T00:39:35","date_gmt":"2020-06-18T03:39:35","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=128"},"modified":"2020-07-15T20:44:24","modified_gmt":"2020-07-15T23:44:24","slug":"entendendo-e-planejando-sobre-a-rotatividade-e-o-absenteismo-profissional","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=128","title":{"rendered":"Entendendo e Planejando sobre a Rotatividade e o Absente\u00edsmo Profissional"},"content":{"rendered":"

H\u00e1 alguns anos atr\u00e1s, durante uma rodada de discuss\u00e3o junto a profissionais de RH, fui questionado sobre os assuntos rotatividade e absente\u00edsmo… e tudo come\u00e7ou com a seguinte pergunta: \u201cDaniel, como eu fa\u00e7o para estabelecer o melhor \u00edndice de rotatividade para a minha empresa?\u201d. Naquele momento, desenvolvi uma resposta um pouco mais direta, mas aqui, neste artigo, \u00e9 importante que antes eu estabele\u00e7a alguns conceitos importantes, j\u00e1 que nem todos est\u00e3o ambientados com os assuntos em pauta.<\/p>\n

Primeiramente, do que se trata o \u00edndice de rotatividade: Mede a movimenta\u00e7\u00e3o (admiss\u00f5es e desligamentos) dos empregados de uma organiza\u00e7\u00e3o em um determinado per\u00edodo de tempo. Serve para avaliar a renova\u00e7\u00e3o da equipe. A rotatividade \u00f3tima deve situar-se dentro de uma faixa, pois valores elevados apontam problemas no clima organizacional ou na pol\u00edtica salarial, enquanto valores muito baixos indicam pouca oxigena\u00e7\u00e3o da equipe.<\/p>\n

E do que se trata o \u00edndice de absente\u00edsmo: \u00c9 a fra\u00e7\u00e3o do tempo n\u00e3o trabalhado em decorr\u00eancia das aus\u00eancias, em rela\u00e7\u00e3o ao total do tempo contratado. Valores menores indicam resultados melhores. Os tipos de absente\u00edsmo podem ser: volunt\u00e1rio, involunt\u00e1rio, por patologia profissional, por doen\u00e7a e aquelas amparadas por lei (legal).<\/p>\n

A respeito do absente\u00edsmo, nosso posicionamento tem que ser bem simples e direto: desejamos 0% em termos de aus\u00eancias. Mas vale um \u00fanico cuidado ao calcular este \u00edndice: as aus\u00eancias a serem contabilizadas devem ser aquelas sobre horas que estavam estabelecidas para efetiva produ\u00e7\u00e3o do funcion\u00e1rio. Ou seja: hor\u00e1rios que j\u00e1 s\u00e3o destinados a algum tipo de paralisa\u00e7\u00e3o de produtividade n\u00e3o podem entrar no c\u00e1lculo.<\/p>\n

Agora, ao falarmos em rotatividade, a discuss\u00e3o \u00e9 um pouco mais complexa. Inclusive, j\u00e1 presenciei colegas de mesma profiss\u00e3o \u2013 consultores \u2013 afirmarem que as empresas precisam perseguir a rotatividade zero. Claro que n\u00e3o. Basta um simples exemplo, para mostrarmos o contr\u00e1rio: h\u00e1 empresas que possuem processos operacionais bem espec\u00edficos, com um teor muito repetitivo, baixa complexidade \u2013 leia-se, no caso, com pouco ou nenhum desafio \u2013 e sem expectativa de evolu\u00e7\u00e3o para a carreira do funcion\u00e1rio, e, neste sentido, \u00e9 at\u00e9 saud\u00e1vel que a rotatividade seja elevada. Em outras profiss\u00f5es, a complexidade at\u00e9 pode ser elevada, por\u00e9m o desgaste f\u00edsico \u00e0 m\u00e9dio e longo prazo \u00e9 t\u00e3o grande, que n\u00e3o compensa manter o profissional naquela mesma posi\u00e7\u00e3o; se n\u00e3o h\u00e1 maneiras de aplicar o que chamamos de \u201cjob rotation<\/em>\u201d, ou seja, rotatividade interna de posi\u00e7\u00f5es de trabalho sem o desligamento do funcion\u00e1rio, a op\u00e7\u00e3o que nos sobra \u00e9 o desligamento, para gerarmos a oxigena\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria para se manter a qualidade do servi\u00e7o.<\/p>\n

Para responder sobre qual o melhor \u00edndice percentual de rotatividade de uma empresa, precisamos entender que n\u00e3o h\u00e1 um indicador global que reflita a realidade da empresa por inteiro. Empresas geralmente possuem departamentos com processos e pessoas de caracter\u00edsticas distintas, e ainda, com perfis distintos lideran\u00e7as que possam agravar ainda mais tal cen\u00e1rio. Neste sentido, \u00e9 important\u00edssimo entendermos a realidade de cada departamento, para ent\u00e3o estabelecer o \u00edndice de cada um deles. \u00c9 mais ou menos assim:<\/p>\n

Primeiramente, devemos estudar os processos do departamento e reconhecer suas complexidades e o seu valor para o neg\u00f3cio. Adicionalmente, devemos estabelecer um elo entre esses processos e as compet\u00eancias profissionais que s\u00e3o exigidas para que tais processos possam ser executados com efetividade. Neste ponto, \u00e9 importante que entremos na seara que, mod\u00e9stia a parte, dominamos muito bem, qual seja, a an\u00e1lise estat\u00edstica dos processos. E o que seria esta an\u00e1lise? Seria levantar o consumo de recursos por esses processos \u2013 no caso, estamos falando de recursos como tempo, pessoas, relat\u00f3rios, mat\u00e9rias-primas, produtos f\u00edsicos acabados, etc. \u2013 e fazer uma proje\u00e7\u00e3o dos recursos ideais envolvidos durante um determinado per\u00edodo. Paralelamente, retornarmos \u00e0s compet\u00eancias profissionais envolvidas nesses processos, para avaliarmos o n\u00edvel de depend\u00eancia da qualidade de execu\u00e7\u00e3o de cada um deles, em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s habilidades e os conhecimentos que est\u00e3o impl\u00edcitos (t\u00e1citos) nas pessoas e n\u00e3o no processo em si. Neste ponto, estamos falando da nossa \u201czona de risco das compet\u00eancias essenciais e diferenciais\u201d. Como n\u00e3o quero estender demais este artigo, posso resumir esta quest\u00e3o da seguinte maneira: devemos minimizar ao m\u00e1ximo o cen\u00e1rio em que a qualidade do servi\u00e7o ou do produto resultante de um processo seja fruto apenas das compet\u00eancias individuais, buscando, na verdade, o enriquecimento dos processos. Neste caso, muitas empresas inteligentes valorizam os profissionais competentes que transferem para o processo a intelig\u00eancia que possuem, permitindo que o processo se torne mais r\u00e1pido e seguro e que possa ser executado por profissionais de menor qualifica\u00e7\u00e3o. E, por se tratar de empresas inteligentes, elas n\u00e3o descartam estes profissionais mais qualificados ap\u00f3s este investimento nos processos; ao contr\u00e1rio, continuam a contar com eles para o que chamamos de \u201cmelhoria cont\u00ednua dos processos e da qualidade\u201d. Mas n\u00e3o irei entrar demais nestas quest\u00f5es que tratam mais da nossa disciplina de Business Process Management<\/em> \u2013 BPM. Para sintetizar este par\u00e1grafo, podemos dizer: precisamos entender qual o equil\u00edbrio de compet\u00eancias entre os nossos processos e os nossos profissionais. Ao enxergarmos isto, saberemos em qual ponto podemos conviver com uma rotatividade maior e em qual ponto precisamos nos preocupar mais. Mas n\u00e3o \u00e9 s\u00f3 isso. Continuando:<\/p>\n

Atrav\u00e9s da estat\u00edstica, conseguimos fazer uma proje\u00e7\u00e3o quanto aos degraus e os limites de evolu\u00e7\u00e3o na carreira, n\u00e3o apenas visualizando processos de um \u00fanico departamento, mas visualizando as interfaces existentes entre processos de departamentos distintos e a capacidade da empresa em promover o job rotation<\/em> e as linhas de progress\u00e3o de cargos e fun\u00e7\u00f5es em meio \u00e0 estrutura organizacional. Podemos pontuar todas as compet\u00eancias que ser\u00e3o exigidas nesta proje\u00e7\u00e3o, para cada caminho poss\u00edvel de progress\u00e3o profissional, e formular uma hip\u00f3tese do percentual de profissionais que atingem cada n\u00edvel de carreira na empresa. Em cada n\u00edvel, teremos profissionais que ficar\u00e3o estagnados e profissionais que continuar\u00e3o em uma das linhas de progress\u00e3o. Inclusive, esta hip\u00f3tese, anualmente, poder\u00e1 ser atualizada de acordo com a evolu\u00e7\u00e3o obtida nos \u00faltimos doze meses, para que a estat\u00edstica v\u00e1 se corrigindo gradativamente. E, paralelamente a esta parte do trabalho, \u00e9 necess\u00e1rio conciliarmos o n\u00famero de profissionais necess\u00e1rios, as horas de produ\u00e7\u00e3o real, as horas de ociosidade que precisam existir de forma saud\u00e1vel em cada processo.<\/p>\n

E h\u00e1 algo muito legal que conseguimos elaborar neste momento (\u00e0s vezes por suposi\u00e7\u00e3o, \u00e0s vezes atrav\u00e9s de estat\u00edstica que aproxime bem a realidade): o gr\u00e1fico de ciclo de vida da qualidade de um processo, quando executado por um mesmo profissional durante um per\u00edodo de tempo.<\/p>\n

Finalizando ent\u00e3o esta aten\u00e7\u00e3o dada ao \u00edndice de rotatividade a partir da gest\u00e3o de processos, precisamos equilibrar tudo isso com os custos relacionados \u00e0 reposi\u00e7\u00e3o das posi\u00e7\u00f5es de trabalho. Por exemplo: podemos chegar a conclus\u00e3o que \u00e9 saud\u00e1vel, a cada ano, renovarmos 20% do quadro de pessoal de um departamento espec\u00edfico; por\u00e9m, os custos envolvidos no desligamento e nova contrata\u00e7\u00e3o podem acabar exigindo um ajuste deste percentual para, por exemplo, 15%. Pode n\u00e3o parecer t\u00e3o relevante esta preocupa\u00e7\u00e3o, mas pensemos, por exemplo, no ramo da metalurgia: em estudo recentemente realizado no Estado do Paran\u00e1, algumas ind\u00fastrias metal\u00fargicas apresentaram um custo m\u00e9dio de reposi\u00e7\u00e3o profissional de quase oito vezes o sal\u00e1rio nominal do posto de trabalho alvo da reposi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Mas, e ent\u00e3o, para sairmos desta explica\u00e7\u00e3o talvez muito massiva para aqueles que n\u00e3o dominam a gest\u00e3o de processos e a estat\u00edstica, como responder a pergunta feita de forma simples e direta no in\u00edcio deste artigo? Respondendo, ent\u00e3o:<\/p>\n

    \n
  1. O \u00edndice ideal de rotatividade da minha empresa \u00e9 representado pelo conjunto de \u00edndices de rotatividade ideal de cada um dos seus departamentos.<\/li>\n
  2. Em cada departamento, \u00e9 preciso contar com um n\u00famero seleto de profissionais de elevada qualifica\u00e7\u00e3o, n\u00e3o para executar os processos, mas para promover sua melhoria cont\u00ednua. Neste n\u00famero seleto, \u00e9 prudente estimar o limite de tempo para que um deles solicite desligamento ou troca de fun\u00e7\u00e3o, e, neste sentido, enxergar no grupo de profissionais menos qualificados aquele que possui condi\u00e7\u00f5es e interesse de evoluir (sua aproxima\u00e7\u00e3o ao grupo seleto precisa ser imediata). Eventualmente, ser\u00e1 preciso trazer de fora (do mercado) profissional deste gabarito.<\/li>\n
  3. Para o grupo menos seleto, os processos precisam estar adaptados para serem executados num ritmo confort\u00e1vel, sem necessidade de interven\u00e7\u00e3o de compet\u00eancias t\u00e1citas provenientes desses funcion\u00e1rios. O percentual de rotatividade neste grupo ter\u00e1 rela\u00e7\u00e3o com aqueles profissionais que possuem condi\u00e7\u00f5es de serem promovidos ao longo do tempo, como tamb\u00e9m ter\u00e1 rela\u00e7\u00e3o com aqueles que eventualmente perder\u00e3o o interesse ou n\u00e3o atingir\u00e3o o desempenho esperado e que n\u00e3o conseguir\u00e3o ser recuperados pelas a\u00e7\u00f5es internas de desenvolvimento promovidas pela empresa.<\/li>\n
  4. E, ent\u00e3o, como sabermos se estamos dentro da faixa percentual correta de rotatividade profissional: se a qualidade do seu neg\u00f3cio continua dentro dos n\u00edveis exigidos, se o seu neg\u00f3cio continua a prosperar, se o esfor\u00e7o de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 aumentando, se o clima organizacional proveniente dos relacionamentos continua saud\u00e1vel, etc., estes ser\u00e3o sinais de que sua empresa encontra-se dentro da faixa de rotatividade correta.<\/li>\n<\/ol>\n

    Muito importante: o \u00edndice ideal de rotatividade profissional de uma empresa pode se alterar ao longo do tempo.<\/p>\n

    Por fim, gostaria de compartilhar meu ponto de vista sobre as a\u00e7\u00f5es que julgo serem as principais para garantirem a fideliza\u00e7\u00e3o dos funcion\u00e1rios \u00e0 empresa. Na verdade, existem ao menos cinquenta a\u00e7\u00f5es poss\u00edveis e que as empresas inteligentes tem explorado, mas irei escolher dez a\u00e7\u00f5es com as quais eu melhor me identifico:<\/p>\n

      \n
    1. Fazer um recrutamento e sele\u00e7\u00e3o com m\u00e1xima ader\u00eancia ao que a empresa necessita e ao que ela pode oferecer ao funcion\u00e1rio: nem sempre precisamos do melhor profissional do mercado, mas daquele que ir\u00e1 se adaptar perfeitamente aos nossos processos e que tenha necessidades e interesses para os quais a empresa realmente possa contribuir.<\/li>\n
    2. Ter \u00f3timos l\u00edderes e uma comunica\u00e7\u00e3o aberta e interativa em cada um dos principais processos da empresa;<\/li>\n
    3. Ser capaz de aplicar doses de desafio aos seus funcion\u00e1rios: o ser humano necessita, no m\u00ednimo, de pequenos desafios para se motivar;<\/li>\n
    4. Preocupar-se em projetar o futuro do neg\u00f3cio e das carreiras profissionais envolvidas, compartilhando esta vis\u00e3o aos funcion\u00e1rios;<\/li>\n
    5. Ser uma empresa que invista em novos conhecimentos, gerando em cada um dos seus funcion\u00e1rios a sensa\u00e7\u00e3o de que \u201ctrabalhando conosco, voc\u00ea estar\u00e1 aumentando seu potencial de empregabilidade\u201d;<\/li>\n
    6. Ser uma empresa em dia com as suas obriga\u00e7\u00f5es junto aos seus funcion\u00e1rios e, se poss\u00edvel, ser capaz de oferecer benef\u00edcios diferenciados, de acordo com a necessidade de cada um. Neste ponto, \u00e9 important\u00edssimo que a empresa seja madura o suficiente para distinguir \u201cinteresses\u201d e \u201cnecessidades\u201d dos seus funcion\u00e1rios;<\/li>\n
    7. Ser uma empresa que garanta a integridade f\u00edsica dos seus funcion\u00e1rios;<\/li>\n
    8. Ser uma empresa que se orgulhe do que faz e que saiba vender internamente \u2013 via endomarketing \u2013 sua imagem aos funcion\u00e1rios;<\/li>\n
    9. Ser uma empresa que promova projetos, criando pequenas situa\u00e7\u00f5es de mudan\u00e7a, no contexto de \u201car de renova\u00e7\u00e3o\u201d;<\/li>\n
    10. E, por fim, que seja uma empresa justa: que avalie desempenhos, que valorize quem mere\u00e7a ser valorizado, que crie planos de desenvolvimento fact\u00edveis e que saiba cobrar, quando for preciso e com legitimidade.<\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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