{"id":185,"date":"2020-06-23T00:37:48","date_gmt":"2020-06-23T03:37:48","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=185"},"modified":"2020-07-15T20:42:57","modified_gmt":"2020-07-15T23:42:57","slug":"como-gerar-resultados-tangiveis-com-bpm-gestao-de-processos-de-negocio","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=185","title":{"rendered":"Como Gerar Resultados Tang\u00edveis com BPM (Gest\u00e3o de Processos de Neg\u00f3cio)"},"content":{"rendered":"

Muitas empresas entendem que planejar e executar projetos de melhoria de processos n\u00e3o \u00e9 algo t\u00e3o complicado, desde que sejam introduzidos alguns ingredientes b\u00e1sicos, como organiza\u00e7\u00e3o e conhecimento t\u00e9cnico do neg\u00f3cio. Por\u00e9m, o dom\u00ednio de metodologias desenvolvidas sob o conceito de Gest\u00e3o de Processos de Neg\u00f3cio \u2013 ou seja, BPM, Business Process Management<\/em> \u2013, acentua a qualidade de projetos assim. O problema \u00e9 que n\u00e3o tem sido f\u00e1cil encontramos profissionais e empresas realmente especializadas nesta disciplina; muitas vezes, s\u00e3o pessoas que discursam muito bem a parte conceitual, mas n\u00e3o compreendem que os m\u00e9todos de BPM, para que funcionem, precisam ser conectados a outras disciplinas. Sozinhos, correm o risco de ser utilizados para constru\u00e7\u00e3o de materiais puramente burocr\u00e1ticos, gerando descr\u00e9dito sobre esta \u00e1rea de conhecimento t\u00e3o importante para qualquer tipo de empresa.<\/p>\n

Por conta deste cen\u00e1rio \u00e9 que resolvi compartilhar abaixo um bate-papo real, \u00e0 dist\u00e2ncia, com uma colega especialista em BPM, que trabalha numa das poucas empresas realmente detentora de expertise sobre\u00a0este assunto no Brasil:<\/p>\n

[Fernanda, em Bras\u00edlia, iniciando a conversa]: <\/strong>Oi Daniel, tudo bem? Estou utilizando um m\u00e9todo que adaptamos por aqui, em Bras\u00edlia, para diagn\u00f3stico da situa\u00e7\u00e3o atual dos processos operacionais da empresa na qual estamos prestando consultoria. O m\u00e9todo est\u00e1 estruturado em planilha Excel. Ao lan\u00e7armos as diversas informa\u00e7\u00f5es coletas seguindo a l\u00f3gica b\u00e1sica do Diagrama de Causa-e-Efeito, conseguimos gerar um gr\u00e1fico de pontua\u00e7\u00e3o \u2013 utilizando Pareto \u2013 e que nos permite priorizar nossas frentes de desenvolvimento de alternativas de melhoria. Gostar\u00edamos de compartilhar contigo essa experi\u00eancia e ver o que voc\u00ea tem feito por a\u00ed em Londrina tamb\u00e9m.<\/p>\n

[Daniel M. Mendon\u00e7a, em Londrina]: <\/strong>Agrade\u00e7o o compartilhamento do m\u00e9todo! J\u00e1 avaliei, testei e certamente ser\u00e1 \u00fatil, sim. Parab\u00e9ns pelo \u00f3timo trabalho que est\u00e3o fazendo por a\u00ed, em Bras\u00edlia!<\/p>\n

Compartilhando um pouco sobre a linha de atua\u00e7\u00e3o que estou tendo por aqui, falando especificamente sobre BPM \u2013 Business Process Management<\/em>: estou trabalhando com BPM por aqui sim, mas n\u00e3o como um produto de entrega, mas como um instrumento de apoio a diagn\u00f3sticos r\u00e1pidos de problemas operacionais e de estabelecimento correto de esfor\u00e7os \u2013 nos pontos onde mais agregar valor ao neg\u00f3cio \u2013 para a melhoria cont\u00ednua, sempre contando com m\u00e9todos estat\u00edsticos para mensura\u00e7\u00f5es de desempenho. Meu objetivo \u00e9 eliminar o tom muito te\u00f3rico que tem sido dado a BPM. Sabemos \u2013 eu, voc\u00ea e nossa equipe a\u00ed de Bras\u00edlia \u2013 que teorias administrativas n\u00e3o valem nada, se n\u00e3o puderem gerar algum ganho pr\u00e1tico em curto prazo. E \u00e9 poss\u00edvel, sim, fazer com que a \u00e1rea de conhecimento \u201cGest\u00e3o de Processos de Neg\u00f3cio\u201d seja algo pr\u00e1tico \u00e0s empresas.<\/p>\n

Tenho trabalhado com BPM para suporte \u00e0s finalidades pr\u00e1ticas em diferentes \u00e1reas de conhecimento em Administra\u00e7\u00e3o, ou seja, focando a coisa da forma como a pr\u00f3pria teoria preconiza, n\u00e3o \u00e9 mesmo? Em maiores detalhes, \u00e9 mais ou menos assim:<\/p>\n

(1) Primeiramente, fa\u00e7o a modelagem do cen\u00e1rio atual (AS IS). Estou modelando na ferramenta Visio, da Microsoft, e continuo utilizando a nota\u00e7\u00e3o EPC \u2013 Event Process Chain<\/em>. Por\u00e9m, estou dando mais valor aos eventos resultantes das atividades, do que na pr\u00f3pria execu\u00e7\u00e3o delas em meio aos processos em estudo. Neste sentido, procuro testar a qualidade da minha fluxograma\u00e7\u00e3o da seguinte maneira: retiro todas as atividades (fun\u00e7\u00f5es), sendo que, se o meu fluxo puder ser entendido atrav\u00e9s dos eventos, \u00e9 porque ele foi bem representado. As sequ\u00eancias de eventos, por exemplo, transformam-se automaticamente em fluxo de informa\u00e7\u00f5es (que s\u00e3o, na pr\u00e1tica, os insumos e resultados das atividades).<\/p>\n

(2) Em seguida, paro tudo no que se referir a fluxograma\u00e7\u00e3o e parto para a manipula\u00e7\u00e3o estat\u00edstica de todos os dados e informa\u00e7\u00f5es que a empresa possuir dispon\u00edveis em seus sistemas operacionais. Come\u00e7o a fazer diversos cruzamentos, diversas an\u00e1lises e diagn\u00f3sticos f\u00edsico-financeiros, e, assim, encontrar oportunidades de alavancagem dos resultados operacionais. Passo a representar as diferentes oportunidades num painel de indicadores de desempenho (KPIs). Em seguida, volto a me reunir com as equipes operacionais para apresentar ao mesmo tempo o painel de indicadores e a representa\u00e7\u00e3o gr\u00e1fica dos processos. Da\u00ed ent\u00e3o;<\/p>\n

(3) Come\u00e7amos a discutir o que efetivamente melhorar nos processos, regras de neg\u00f3cio, diretrizes internas e\/ou recursos envolvidos, para atingir melhores resultados em rela\u00e7\u00e3o \u00e0queles apresentados no painel de indicadores. Ao definirmos o que alterar nos processos, conseguimos n\u00e3o apenas alterar a representa\u00e7\u00e3o gr\u00e1fica (TO BE), mas efetivamente mensurar o quanto a altera\u00e7\u00e3o poder\u00e1 nos trazer em termos de ganhos f\u00edsico-financeiros. E para que os departamentos possam efetivamente aplicar a mudan\u00e7a no processo, criamos o que chamamos de plano t\u00e1tico-operacional, com atividades, investimentos, prazos e responsabilidades. Da\u00ed, ent\u00e3o, passam a acreditar efetivamente na transi\u00e7\u00e3o do AS IS (situa\u00e7\u00e3o atual) para o TO BE (situa\u00e7\u00e3o futura). E ainda;<\/p>\n

(4) Temos a capacidade de mensurar a qualquer tempo a evolu\u00e7\u00e3o dos resultados – em virtude das manipula\u00e7\u00f5es estat\u00edsticas dos dados e informa\u00e7\u00f5es -, priorizarmos as mudan\u00e7as mais relevantes (pois sabemos o quanto vale cada mudan\u00e7a) e, por fim, criar um verdadeiro Balanced Scorecard<\/em><\/strong>, que apresente o desencadeamento de ao menos um objetivo estrat\u00e9gico em v\u00e1rios objetivos operacionais, e, estes \u00faltimos, associados aos seus respectivos processos. Isto me ajuda, inclusive, em outras frentes de projeto, como, por exemplo, nas frentes relacionadas a Planos de Cargos e Sal\u00e1rios, sob os quais procuro abordar as Avalia\u00e7\u00f5es de Desempenho Individuais e por Equipes. Neste caso, posso medir o quanto realmente uma equipe est\u00e1 agregando para a empresa e aplicar remunera\u00e7\u00f5es vari\u00e1veis, como, por exemplo, de participa\u00e7\u00e3o nos lucros e resultados anuais. Nenhuma outra consultoria por aqui tem conseguido chegar a este ponto t\u00e3o pr\u00e1tico com BPM, sendo que j\u00e1 tenho ao menos quatro projetos conclu\u00eddos por aqui com este tipo de abordagem. E isto utilizando Excel e Visio, somente.<\/p>\n

[Fernanda, em Bras\u00edlia]: <\/strong>Daniel, achei extremamente interessante o trabalho que voc\u00ea est\u00e1 fazendo! \u00c9 exatamente isso que esperamos das empresas que se dizem \u201cespecialistas em processos\u201d. Voc\u00ea sempre esteve certo que este tipo de abordagem garante resultados. Acho que o AS IS serve para termos entendimento do neg\u00f3cio e identificarmos os pontos que merecem aten\u00e7\u00e3o e os pontos que precisam ser medidos (indicadores, ocorr\u00eancias…). O entendimento do fluxo de informa\u00e7\u00e3o \u00e9 importante para entender o que o processo est\u00e1, de fato, gerando. AS IS \u00e9 uma etapa de explora\u00e7\u00e3o e acho que voc\u00ea faz isso muito bem com a sua abordagem.<\/p>\n

O levantamento de ocorr\u00eancias ainda no momento do AS IS \u00e9 essencial para que o cliente tenha uma vis\u00e3o do que precisa ser melhorado. E ainda por cima ele fica convencido de que a melhoria precisa ser feita, colaborando muito mais para o TO BE. Acho que dessa forma voc\u00ea consegue fazer o que a grande maioria n\u00e3o consegue: medir o antes e o depois.<\/p>\n

Para fazer esse trabalho, voc\u00ea tem raz\u00e3o. N\u00e3o h\u00e1 como ter forma\u00e7\u00e3o e experi\u00eancia simplesmente em processos. Tem que ter conhecimentos e habilidades em outras disciplinas.<\/p>\n

D\u00favida: nos cruzamentos que voc\u00ea tem feito em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s informa\u00e7\u00f5es, dados, estat\u00edsticas, etc., como voc\u00ea tem realizado as coletas de informa\u00e7\u00e3o?<\/p>\n

[Daniel M. Mendon\u00e7a, em Londrina}: <\/strong>Ent\u00e3o, Fernanda, \u00e9 algo parecido com o que v\u00ednhamos praticando em conjunto em Bras\u00edlia. Em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s an\u00e1lises estat\u00edsticas, eu as exploro a partir de dados que possam ser extra\u00eddos geralmente de um sistema ERP que a empresa possua, ou um sistema de informa\u00e7\u00f5es gerenciais, a exemplo de sistemas de B.I. e de CRM. \u00c0s vezes os clientes mant\u00eam os dados em planilhas tamb\u00e9m. Neste momento em que passo a olhar para os dados, deixo de olhar os fluxogramas. Nem me preocupo com eles. Somente ap\u00f3s v\u00e1rias manipula\u00e7\u00f5es desses dados, s\u00ednteses de valores f\u00edsicos e financeiros, e, principalmente, de encontrar varia\u00e7\u00f5es e perspectivas de melhores resultados, \u00e9 que retorno aos fluxos e discuto os pontos que possam ser melhor explorados e melhorados, que ajudar\u00e3o a viabilizar estas perspectivas melhores. Estes dados devem se referir obviamente \u00e0 finalidade do conjunto de processos nos quais estamos debru\u00e7ados.<\/p>\n

Fernanda, peguei um caso por aqui em que o cliente n\u00e3o tinha sistema para oferecer os dados para analisar. Era uma empresa de vendas via web – e-commerce – e que, embora vivendo o mundo digital, n\u00e3o possu\u00eda um sistema ERP para fornecer os dados. Frente a este cen\u00e1rio, come\u00e7amos a estabelecer procedimentos a serem seguidos nos setores de vendas, de relacionamento com o cliente, de faturamento, suporte\/manuten\u00e7\u00e3o e p\u00f3s-venda, para come\u00e7ar a explorar melhor os dados dos clientes, dos produtos e dos valores gerados. Utilizamos conceitos de “Sinal” e “Ru\u00eddo” para ir separando informa\u00e7\u00f5es \u00fateis, das informa\u00e7\u00f5es in\u00fateis, e, assim, definirmos que procedimentos deveriam ser mantidos (ou melhorados) e que procedimentos poderiam, mais adiante, serem descartados por estarem retornando apenas “ru\u00eddos”. Ao final, voltamos aos processos e fixamos os procedimentos adequados ao neg\u00f3cio.<\/p>\n

Outro caso, desta vez com a disponibilidade de dados em sistema ERP, numa ind\u00fastria de fabrica\u00e7\u00e3o de pe\u00e7as de autom\u00f3veis: um dos pontos que conseguimos mensurar refere-se ao tempo m\u00e9dio que um cliente vinha levando para realizar um novo pedido de produtos. Este intervalo de tempo estava em 44 dias. Sab\u00edamos que 12% dos pedidos dos clientes estavam sendo atendidos acima de 15 dias e programamos a\u00e7\u00f5es de melhoria na linha de produ\u00e7\u00e3o (na ind\u00fastria, mais especificamente na l\u00f3gica de planejamento di\u00e1ria da produ\u00e7\u00e3o e prioriza\u00e7\u00e3o entre as m\u00e1quinas) que faria com que consegu\u00edssemos trazer para o intervalo de 11 a 15 dias todos estes 12% de produtos normalmente em atraso (obviamente que mapeamos quais s\u00e3o normalmente estes produtos). Ao fazermos isto, fizemos novo c\u00e1lculo estat\u00edstico e constatamos que haveria boas chances de reduzirmos o tempo m\u00e9dio de intervalo de 44 dias entre um pedido e outro, para 39 dias, sendo que esta maior agilidade resultaria num aumento do patamar de faturamento no m\u00eas e representando 16% da meta que a empresa estipulou. Agora imaginemos a empresa sem este modelo de trabalho: ao atingir melhores resultados no intervalo m\u00e9dio entre os pedidos dos clientes, o m\u00e9rito seria atrelado ao departamento comercial, e n\u00e3o ao departamento de produ\u00e7\u00e3o. Com processos, enxergamos os pontos de mensura\u00e7\u00e3o, os desempenhos e os m\u00e9ritos de maneira mais correta, e com isto trabalhamos melhor com Balanced Scorecard.<\/p>\n

Em rela\u00e7\u00e3o a tua pergunta referente \u00e0 explora\u00e7\u00e3o dos problemas, causas e efeitos, tenho feito da seguinte forma: antes de come\u00e7ar qualquer mapeamento e representa\u00e7\u00e3o gr\u00e1fica de processos, ali\u00e1s, logo no primeiro encontro com os l\u00edderes dos departamentos da empresa, fa\u00e7o reuni\u00e3o de diagn\u00f3stico situacional. N\u00e3o falo nada sobre BPM; n\u00e3o tento explicar nada em termos conceituais. Me limito a discutir problemas em geral com o cliente, aplicando alguns termos de BPM de maneira subtendida. Exploro, por exemplo, a finalidade do departamento, os resultados positivos que tem gerado ultimamente, os resultados negativos, as dificuldades, as preocupa\u00e7\u00f5es para os pr\u00f3ximos meses e\/ou anos, projetos que j\u00e1 foram idealizados ou mesmos iniciados e que n\u00e3o tiveram continuidade, etc., e, neste meio tempo, vou explorando mentalmente a \u00c1rvore de Decis\u00f5es, mais especificamente na parte da sequ\u00eancia de “porqu\u00eas” para entender a origem dos problemas. Procuro diagnosticar um departamento como se fosse uma pequena empresa dentro de uma grande empresa, avaliando suas perspectivas estrat\u00e9gicas, seus valores organizacionais e as compet\u00eancias envolvidas.<\/p>\n

Fim da enriquecedora conversa.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Muitas empresas entendem que planejar e executar projetos de melhoria de processos n\u00e3o \u00e9 algo t\u00e3o complicado, desde que sejam introduzidos alguns ingredientes b\u00e1sicos, como organiza\u00e7\u00e3o e conhecimento t\u00e9cnico do neg\u00f3cio. Por\u00e9m, o dom\u00ednio de metodologias desenvolvidas sob o conceito de Gest\u00e3o de Processos de Neg\u00f3cio \u2013 ou seja, BPM, Business Process Management \u2013, acentua […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":187,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[80,65,81,68,86,82,66,62,84,83,85],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/185"}],"collection":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=185"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/185\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":188,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/185\/revisions\/188"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/187"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=185"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=185"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=185"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}