{"id":244,"date":"2015-03-15T10:16:16","date_gmt":"2015-03-15T12:16:16","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=244"},"modified":"2015-03-15T10:16:16","modified_gmt":"2015-03-15T12:16:16","slug":"industrias-que-competem-diretamente-com-o-varejo-remando-num-barco-cheio-de-furos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=244","title":{"rendered":"Ind\u00fastrias que Competem Diretamente com o Varejo: Remando num Barco Cheio de Furos."},"content":{"rendered":"

Certo dia, durante uma reuni\u00e3o voltada \u00e0 an\u00e1lise or\u00e7ament\u00e1ria e \u00e0s atuais dificuldades de negocia\u00e7\u00e3o com os atuais fornecedores de mat\u00e9ria-prima, o Diretor de Suprimentos e o Diretor Financeiro foram surpreendidos pela interven\u00e7\u00e3o abrupta do Diretor Comercial da empresa:<\/p>\n

\u201cCompanheiros, estamos com o nosso neg\u00f3cio ladeira abaixo! H\u00e1 tempos temos perdido espa\u00e7o no mercado para os nossos concorrentes, tudo por conta de dois \u00fanicos fatores: pre\u00e7o e atraso de entrega. E o pior \u00e9 que, especificamente no que se refere a pre\u00e7o, s\u00f3 tenho visto movimentos contr\u00e1rios ao caminho que dever\u00edamos estar seguindo. Ou seja, dever\u00edamos estar repensando nossos pre\u00e7os para diminui-los, mas o que tenho visto \u00e9 voc\u00eas incentivando aumentos e mais aumentos. Sinceramente, parece que estamos trabalhando em empresas distintas. Minha equipe anda muito desmotivada e nossa rotatividade profissional est\u00e1 acima do normal para o mercado. O que voc\u00eas tem a falar a respeito? Iremos nos unir para melhorar este cen\u00e1rio, ou n\u00e3o?\u201d<\/p>\n

O posicionamento dado tanto pelo Diretor de Suprimentos, quanto pelo Diretor Financeiro, foi:<\/p>\n

\u201cAcreditamos em dois poss\u00edveis cen\u00e1rios: o primeiro, \u00e9 que voc\u00ea est\u00e1 exagerando, querendo redu\u00e7\u00e3o de pre\u00e7o para facilitar a atua\u00e7\u00e3o de sua equipe comercial; o segundo, \u00e9 que voc\u00ea simplesmente est\u00e1 enganado, achando que as outras ind\u00fastrias est\u00e3o conseguindo vender produtos t\u00e3o mais baratos, quando, na verdade, est\u00e3o apenas executando uma esp\u00e9cie de \u2018dumping\u2019, praticando temporariamente pre\u00e7os abaixo do custo real, tentando nos prejudicar e nos excluir do mercado. Em ambas as alternativas, nossa opini\u00e3o \u00e9 que nossos pre\u00e7os est\u00e3o certos. Basta ver a composi\u00e7\u00e3o dos seus custos, para comprovar o que estamos dizendo. N\u00e3o h\u00e1 como reduzirmos o pre\u00e7o de venda; ao contr\u00e1rio, a\u00ed sim nosso neg\u00f3cio ir\u00e1 ladeira abaixo.\u201d<\/p>\n

Essa discuss\u00e3o, naquele dia, se estendeu durante horas, enriquecida tamb\u00e9m pela participa\u00e7\u00e3o do Diretor de Produ\u00e7\u00e3o, o Diretor de Tecnologia e o Diretor de Recursos Humanos. Na verdade, sendo bem sincero, essa discuss\u00e3o durou alguns anos, exatos e incr\u00edveis oito anos de pontos de vista distintos, cada Diretoria acreditando estar fazendo o seu melhor, por\u00e9m sempre com um olhar negativo para seus pares de dire\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

At\u00e9 que um dia, apareceu uma consultoria especializada em Gest\u00e3o de Processos e Estrat\u00e9gias Comerciais…<\/p>\n

Utilizando-se de metodologia e ferramentas adequadas de diagn\u00f3stico, a consultoria apresentou a todos os Diretores daquela ind\u00fastria um diagrama sobre o que estava de fato ocorrendo, algo muito mais comum nas ind\u00fastrias do que podemos imaginar. Enquanto todos olhavam para o diagrama projetado em tela, a consultoria explicava:<\/p>\n

– Voc\u00eas s\u00e3o uma ind\u00fastria que compete com o varejo, n\u00e3o com outras ind\u00fastrias. Motivo: voc\u00eas provavelmente deixaram de investir corretamente em suas opera\u00e7\u00f5es, por exemplo, em m\u00e9todos, conhecimentos e automa\u00e7\u00e3o, permitindo que os custos se elevassem \u2013 \u00e0s vezes nem \u00e9 preciso estar num cen\u00e1rio de eleva\u00e7\u00e3o de custos; basta que o lado forte do mercado esteja em movimento de otimiza\u00e7\u00e3o de suas opera\u00e7\u00f5es, para que sua empresa fique defasada neste quesito \u2013, ocasionando pre\u00e7o fora da competi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

– \u201cEntendemos a explica\u00e7\u00e3o, mas n\u00e3o conseguimos nos ver neste cen\u00e1rio. A grande maioria das nossas vendas continua direcionada a antigos clientes, os quais s\u00e3o caracterizados como distribuidores. Nosso produto n\u00e3o est\u00e1 saindo daqui da ind\u00fastria direto para os clientes finais, mas para estes distribuidores\u201d, argumentou, assim, um dos diretores.<\/p>\n

– Correto. Voc\u00eas continuam vendendo para distribuidores sim, mas n\u00e3o quer dizer que estes distribuidores n\u00e3o tenham mudado de perfil. Na verdade, ao estudarmos toda a Cadeia de Valor do seu Neg\u00f3cio, conclu\u00edmos que diversos distribuidores seguiram um movimento normal de mercado, ao longo do tempo, de tentar suprimir nessa Cadeia de Valor uma das interfaces com o consumidor final. Para que fosse poss\u00edvel fazer esta manobra, n\u00e3o bastou simplesmente redirecionar o esfor\u00e7o de Marketing, Publicidade e Atendimento, mas, principalmente alterar algo que influencia de maneira bastante significativa o pre\u00e7o deles: a Gest\u00e3o do Estoque. Para voc\u00eas entenderem melhor, deixe eu colocar outra situa\u00e7\u00e3o: hoje voc\u00eas apresentam grande dificuldade de atender os clientes nos prazos negociados, certo? S\u00e3o os mesmos antigos prazos que voc\u00eas sempre trabalharam, mas est\u00e1 cada vez mais dif\u00edcil de atende-los, correto?<\/p>\n

– \u201cCorreto. Ali\u00e1s, estamos numa situa\u00e7\u00e3o que se produzirmos mais, venderemos mais. Nossos clientes s\u00f3 n\u00e3o compram mais, porque n\u00e3o conseguimos entregar a tempo\u201d, explicou o Diretor Comercial.<\/p>\n

– Perfeito. \u00c9 disso que estou falando. Para que fosse poss\u00edvel a supress\u00e3o de uma das interfaces da Cadeia de Valor, os Distribuidores transferiram os estoques deles pra voc\u00eas, de maneira sutil, em longo prazo, e voc\u00eas n\u00e3o perceberam este movimento. Vejam: um verdadeiro Distribuidor tende a comprar grandes lotes a cada novo pedido, mas o que ocorre aqui \u00e9 que os pedidos que hoje voc\u00eas atendem s\u00e3o pedidos de pouca quantidade e muita diversidade, dificultando o planejamento da produ\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

– \u201cNossa! Mas \u00e9 isso mesmo! Est\u00e1 muito na cara e a gente simplesmente n\u00e3o se preparou pra isso!\u201d<\/p>\n

– Sim. N\u00e3o se prepararam por motivos diversos. Um deles \u00e9 que voc\u00eas talvez n\u00e3o possu\u00edssem todo o conhecimento e a experi\u00eancia necess\u00e1rios para enfrentar novos cen\u00e1rios para sua ind\u00fastria. O outro, talvez mais relevante, \u00e9 que voc\u00eas provavelmente n\u00e3o se comunicam bem entre si. Certamente se voc\u00eas mantivessem uma rotina peri\u00f3dica e din\u00e2mica de troca e an\u00e1lise de informa\u00e7\u00f5es, muitos problemas teriam sido eliminados.<\/p>\n

Mas vamos resumir o diagrama que tanto reflete esta situa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n

    \n
  1. Tudo come\u00e7a pelas Dificuldades Gerenciais. Elas geram;<\/li>\n
  2. Cont\u00ednua Redu\u00e7\u00e3o de Efici\u00eancia Operacional que, por conseguinte, ocasiona;<\/li>\n
  3. Problemas Operacionais, que elevam os custos e influenciam na;<\/li>\n
  4. Eleva\u00e7\u00e3o de Pre\u00e7os;<\/li>\n
  5. Situa\u00e7\u00e3o: A empresa passa concorrer com outros n\u00edveis da Cadeia de Valor do Neg\u00f3cio, for\u00e7ando a entrega cada vez mais r\u00e1pida dos seus produtos, j\u00e1 que a empresa deixa de ser tratada como ind\u00fastria, mas quase como uma empresa de venda de balc\u00e3o;<\/li>\n
  6. Este cen\u00e1rio influencia conflitos cada vez maiores entre diferentes departamentos como Comercial x PCP x Compras x Financeiro, que, por fim;<\/li>\n
  7. Elevam cada vez mais os Problemas Operacionais, sem que os envolvidos consigam enxergar um caminho para sair deste ciclo de deteriora\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio.<\/li>\n<\/ol>\n

    Para ajudar, seguem as a\u00e7\u00f5es imediatas que normalmente s\u00e3o tomadas frente a este tipo de cen\u00e1rio:<\/p>\n

      \n
    1. CURVA ABC Produtos: identificar os produtos que representam, por exemplo, 70% do faturamento da empresa, para que a empresa d\u00ea maior foco nesses produtos. Mas, cuidado: avaliar se dentre os produtos B e C, h\u00e1 produtos espec\u00edficos que deveriam pertencer a Curva A. \u00c9 importante tentar mant\u00ea-los no portf\u00f3lio, trabalhando em cima dos problemas que hoje os impedem de ser um produto curva A.<\/li>\n
    2. CURVA ABC Clientes: mesmo pensamento em rela\u00e7\u00e3o a Curva ABC Clientes, com um adendo: verificar exatamente o que os clientes curva A compram, pois h\u00e1 o risco de alguns deles estarem amarrando produtos curva A com produtos das demais curvas.<\/li>\n
    3. Redu\u00e7\u00e3o Tempor\u00e1ria do Neg\u00f3cio: \u00c9 necess\u00e1rio aprender e acreditar na Curva do Ciclo de Vida do Neg\u00f3cio. Por ela, entendemos que todo neg\u00f3cio exige simplifica\u00e7\u00e3o, de tempos-em-tempos.<\/li>\n
    4. C\u00e1lculo de Otimiza\u00e7\u00e3o de Produ\u00e7\u00e3o: Estat\u00edstica para melhor alinhamento dos equipamentos, da movimenta\u00e7\u00e3o de recursos e da simplifica\u00e7\u00e3o das ferramentas voltadas \u00e0 produ\u00e7\u00e3o.<\/li>\n
    5. Terceiriza\u00e7\u00e3o ou Produ\u00e7\u00e3o Pr\u00f3pria: reavaliar que produtos realmente precisamos produzir e que produtos podemos terceirizar (parte ou o todo do produto).<\/li>\n
    6. Melhor esfor\u00e7o de pesquisa, cota\u00e7\u00e3o e negocia\u00e7\u00e3o com fornecedores. Se for necess\u00e1rio, envolver-se a tal ponto de transferir conhecimento \u2013 \u00e0s vezes envolve, inclusive, investimento conjunto \u2013 para o neg\u00f3cio do seu fornecedor.<\/li>\n
    7. Por fim, voltar ao trabalho da Revis\u00e3o de Pre\u00e7os.<\/li>\n<\/ol>\n

      Essa uma hist\u00f3ria importante de ser contata, pois ajuda a elucidar causas prim\u00e1rias e causas secund\u00e1rias de diversos problemas que normalmente s\u00e3o discutidos nas ind\u00fastrias. Muitas dessas ind\u00fastrias acabam encerrando suas opera\u00e7\u00f5es, ou sendo vendidas, pelo simples fato de n\u00e3o terem conseguido enxergar o elo entre os diversos problemas com os quais convivem. Infelizmente, enxergam como problemas isolados, ou, quando n\u00e3o, possuem dificuldades de encontrar a\u00e7\u00f5es corretivas na ordem sequencial correta.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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