{"id":269,"date":"2020-07-01T00:22:13","date_gmt":"2020-07-01T03:22:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=269"},"modified":"2020-07-15T20:40:33","modified_gmt":"2020-07-15T23:40:33","slug":"vamos-falar-objetivamente-de-estrategia-seis-sigma","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=269","title":{"rendered":"Vamos Falar Objetivamente sobre Estrat\u00e9gia Seis Sigma"},"content":{"rendered":"

Quando falamos em Estrat\u00e9gia Seis Sigma, estamos nos referindo a uma gest\u00e3o eficaz baseada em mensura\u00e7\u00e3o de desempenhos das principais opera\u00e7\u00f5es realizadas na empresa, sem recorrer a novas tecnologias, infraestrutura em geral e novas pessoas. Esse foco teve in\u00edcio na d\u00e9cada de 80, pela empresa Motorola, baseando-se em modelos de planejamento e controle ao estilo japon\u00eas de gest\u00e3o, passando a ser refer\u00eancia em planos de a\u00e7\u00e3o e melhoria cont\u00ednua de processos. A seguir, irei destacar as quest\u00f5es mais relevantes sobre o assunto:<\/p>\n

Primeiramente, qual o significado do termo Seis Sigma? Significa o m\u00ednimo de desperd\u00edcio; redu\u00e7\u00e3o m\u00e1xima dos custos sobre a produ\u00e7\u00e3o, processos e fun\u00e7\u00f5es; da qualidade e do alcance de n\u00edveis de desempenho excelentes; da sinergia entre todas as \u00e1reas; do enfoque estrat\u00e9gico; da participa\u00e7\u00e3o e comprometimento com os resultados, e; da responsabilidade.<\/p>\n

O valor Seis Sigma \u00e9 alcan\u00e7ado atrav\u00e9s de c\u00e1lculos, mais matem\u00e1ticos que propriamente estat\u00edsticos, muito embora o s\u00edmbolo \u03c3 (sigma) represente desvio-padr\u00e3o. O n\u00famero 6 representa a excel\u00eancia e a certeza da qualidade. E, mesmo que poucas empresas consigam este resultado, n\u00e3o impede que qualquer organiza\u00e7\u00e3o aplique os conceitos desta Estrat\u00e9gia. Repito: n\u00e3o impede que qualquer organiza\u00e7\u00e3o aplique seus conceitos!<\/p>\n

Seus objetivos gerais, prim\u00e1rios, s\u00e3o:<\/p>\n

    \n
  1. Melhorar a produtividade a partir da exig\u00eancia de qualidade e relev\u00e2ncia do servi\u00e7o ou do produto ao cliente;<\/li>\n
  2. Obter maior agilidade operacional, juntamente com o menor custo;<\/li>\n
  3. Manter uma cultura organizacional que valoriza a mensura\u00e7\u00e3o constante de resultados e busque respostas cada vez mais imediatas aos problemas;<\/li>\n
  4. Levar a empresa a questionar seu desempenho al\u00e9m das suas opera\u00e7\u00f5es internas, ou seja, olhando para oportunidades de mercado, acreditando que essas oportunidades tender\u00e3o a influenciar a empresa em seus esfor\u00e7os de melhoria cont\u00ednua dos seus processos.<\/li>\n
  5. Revisar sua rede de relacionamento, parcerias e tamb\u00e9m as compet\u00eancias t\u00e9cnicas e comportamentais que necessitam de evolu\u00e7\u00e3o. A base para que a empresa consiga conduzir projetos constantes de melhoria das suas opera\u00e7\u00f5es chama-se Controle Estat\u00edstico de Processos \u2013 CEP. Neste caso, a mensura\u00e7\u00e3o de desempenho, ou seja, o controle estat\u00edstico de processos trar\u00e1 muito mais do que valores para que a empresa estabele\u00e7a suas metas. Trar\u00e1 conhecimento a todos os colaboradores sobre como funciona o neg\u00f3cio da empresa, e, principalmente, aproximar\u00e1 os setores internos a um mesmo foco de melhoria.<\/li>\n<\/ol>\n

    Como sempre, n\u00e3o deixarei o assunto ficar apenas na teoria. Utilizarei o exemplo de um dos trabalhos que tenho feito em um dos meus clientes \u2013 uma ind\u00fastria de atua\u00e7\u00e3o nacional \u2013, especificando meta global de resultado, desdobrando-a em metas menores em diferentes opera\u00e7\u00f5es, fazendo essas \u00faltimas se cruzarem para garantirmos sinergia de a\u00e7\u00f5es e maior efetividade me prol do resultado que a empresa tanto necessita. Vamos l\u00e1 (tentarei n\u00e3o falar em n\u00fameros reais, para manter maior sigilo poss\u00edvel):<\/p>\n

      \n
    1. A empresa necessita elevar seu faturamento em 15%, mantendo seus custos fixos, para tentar sair de um lucro praticamente zero para um lucro de 7%. Ainda n\u00e3o \u00e9 um bom lucro, mas foi a meta estabelecida para o seu primeiro ano de recupera\u00e7\u00e3o; neste sentido, bastante significativa.<\/li>\n
    2. Seus representantes comerciais estar\u00e3o focados nesta meta, mas estar\u00e3o limitados a agir, em virtude de dificuldades operacionais que a empresa est\u00e1 passando. Neste meio tempo, at\u00e9 que as opera\u00e7\u00f5es melhorarem, os representantes dever\u00e3o se concentrar nos itens de maior venda e maior margem de lucro para a empresa.<\/li>\n
    3. Um dos problemas refere-se \u00e0 baixa produtividade, em decorr\u00eancia de uma fraca lideran\u00e7a na linha industrial e profissionais desmotivados em virtude de baixa remunera\u00e7\u00e3o. Frente a este primeiro cen\u00e1rio-problema, estabelecemos b\u00f4nus por produtividade semestral, com tr\u00eas n\u00edveis: conservador (b\u00f4nus de 1,8 sal\u00e1rios), prov\u00e1vel (b\u00f4nus de 2,5 sal\u00e1rios) e desafiador (b\u00f4nus de 3,6 sal\u00e1rios). Ao mesmo tempo, destacamos um profissional jovem, sucessor da atual dire\u00e7\u00e3o familiar da empresa, para assumir a lideran\u00e7a da linha de produ\u00e7\u00e3o. A produ\u00e7\u00e3o dever\u00e1 aumentar em 18%.<\/li>\n
    4. Setor de Compras: identificar novos fornecedores, renegociar pre\u00e7o, volume de aquisi\u00e7\u00e3o e prazos com os atuais fornecedores, para reduzir em 7,5% os atuais custos de aquisi\u00e7\u00e3o de mat\u00e9rias-primas e produtos acabados. Antes, por\u00e9m, ser\u00e1 preciso revisar os custos dos produtos sob a Curva ABC, ao mesmo tempo em que estes produtos estiverem sendo revistos pelo Setor de Vendas em termos de pre\u00e7o de mercado, a fim de descartar os produtos invi\u00e1veis para o com\u00e9rcio, o que otimizar\u00e1 a opera\u00e7\u00e3o geral da empresa (devido \u00e0 concentra\u00e7\u00e3o em produtos que realmente interessam).<\/li>\n
    5. Setor de Vendas: Comercializar a pre\u00e7o de custo 75% dos produtos parados em estoque h\u00e1 mais de 9 meses. Paralelamente, em at\u00e9 seis meses, eliminar do estoque 100% de produtos Curva C que estejam em mesma situa\u00e7\u00e3o (parados, sem com\u00e9rcio).<\/li>\n
    6. Setor de Atendimento ao Cliente, ali\u00e1s, um setor de reflexo das melhorias a serem obtidas nos setores anteriores citados: aumentar de 32% para 46% o n\u00famero de pedidos entregues em at\u00e9 cinco dias; tamb\u00e9m de 32% para 46% daqueles entregues entre seis e dez dias, e; reduzir de 36% para 8% os pedidos entregues entre onze e quinze dias.<\/li>\n<\/ol>\n

      Percebam: para que essas metas desdobradas possam ser atingidas, \u00e9 imprescind\u00edvel que os setores se apoiem. Ao contr\u00e1rio, se um deles fracassar em sua meta em particular, dificilmente os demais setores conseguir\u00e3o obter sucesso. E, t\u00e3o importante quanto este movimento, \u00e9 o fato de todos os valores citados terem sido calculados diretamente sobre o desempenho dos processos, o que d\u00e1 a certeza de a meta global de faturamento sem custos adicionais poder ser atingida atrav\u00e9s desses desdobramentos por setor.<\/p>\n

      E onde entra a Estrat\u00e9gia Seis Sigma nesta hist\u00f3ria? Bem, se entendemos bem, existem os pontos de risco entre todos os processos operacionais envolvidos que podem leva-los ao n\u00e3o atingimento de suas metas. S\u00e3o os pontos onde as equipes podem acabar \u201cfraquejando\u201d, por desaten\u00e7\u00e3o, desmotiva\u00e7\u00e3o, falta de informa\u00e7\u00e3o, falta de controle e\/ou falta de orienta\u00e7\u00e3o. S\u00e3o nesses pontos que a mensura\u00e7\u00e3o precisa ocorrer sob o enfoque do monitoramento de risco, adicionalmente a outros pontos que ser\u00e3o mensurados sob o enfoque da produtividade em si.<\/p>\n

      Por exemplo: imaginemos um profissional atuando em um equipamento espec\u00edfico da linha de produ\u00e7\u00e3o. A mensura\u00e7\u00e3o para fins de produtividade estar\u00e1 voltada \u00e0 qualidade e quantidade de itens produzidos naquela m\u00e1quina; a mensura\u00e7\u00e3o para fins de monitoramento estar\u00e1 avaliando, dentre outras coisas, o desgaste da m\u00e1quina e do pr\u00f3prio profissional. Sem isso, h\u00e1 o risco de come\u00e7armos bem nosso plano de evolu\u00e7\u00e3o da produtividade, mas n\u00e3o conseguirmos sustenta-lo a m\u00e9dio ou longo prazo. Poderemos utilizar os conceitos da Estrat\u00e9gia Seis Sigma para mensurar pontos que dar\u00e3o sustenta\u00e7\u00e3o a longo prazo as nossas a\u00e7\u00f5es de melhoria; n\u00e3o podemos falhar nesses pontos de risco.<\/p>\n

      Agora, voltemos aos termos que enriquecem o tema \u201cEstrat\u00e9gia Seis Sigma\u201d:<\/p>\n

        \n
      • Foco no cliente<\/li>\n
      • Dire\u00e7\u00e3o por dados e fatos<\/li>\n
      • Gest\u00e3o Proativa<\/li>\n
      • Colabora\u00e7\u00e3o sem fronteiras<\/li>\n
      • Impulso \u00e0 perfei\u00e7\u00e3o<\/li>\n
      • Foco no processo, e, portanto, \u00e0 mensura\u00e7\u00e3o e melhoria cont\u00ednua<\/li>\n
      • Feedback e est\u00edmulos do mercado interno e externo.<\/li>\n<\/ul>\n

        Algumas perguntas que fizermos em torno das nossas a\u00e7\u00f5es poder\u00e3o nos mostrar se estaremos no caminho correto:<\/p>\n

          \n
        • Estamos atingindo as metas em cada setor? Em cada etapa do processo?<\/li>\n
        • Al\u00e9m disso, qual o n\u00edvel de perdas sobre a produtividade?<\/li>\n
        • O qu\u00e3o eficazmente focalizamos e atendemos as necessidades dos clientes?<\/li>\n
        • As interfaces entre as \u00e1reas s\u00e3o bem gerenciadas?<\/li>\n
        • Os funcion\u00e1rios entendem as interfaces ou somente suas fun\u00e7\u00f5es?<\/li>\n
        • Qual o n\u00edvel de aceita\u00e7\u00e3o de mudan\u00e7as?<\/li>\n<\/ul>\n

          Observa\u00e7\u00e3o muito importante: para mudar, \u00e9 importante saber dos resultados que ser\u00e3o atingidos, ou seja, n\u00e3o haver desperd\u00edcio de atitude. Da\u00ed, a pergunta: mas quem precisa saber? J\u00e1 falamos sobre isto: todos os colaboradores!<\/p>\n

          E por onde come\u00e7ar? Pois ent\u00e3o:<\/p>\n

            \n
          • Podemos come\u00e7ar determinando quais as \u00e1reas de auto custo, retrabalho e atrasos;<\/li>\n
          • O problema pode estar no sistema de produ\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
          • O problema pode estar na sistem\u00e1tica de produ\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
          • O problema pode estar nas pessoas;<\/li>\n
          • Identificar as pessoas que podem ajudar;<\/li>\n
          • Trabalhar com a aceita\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n

            O in\u00edcio pode se dar a partir da \u00e1rea de maior influ\u00eancia ao mercado, ou estrat\u00e9gica, para os demais setores da empresa. Esse in\u00edcio tamb\u00e9m pode partir de todas as dire\u00e7\u00f5es, ap\u00f3s a conscientiza\u00e7\u00e3o de cada gerente.<\/p>\n

            Nesta fase, tornar-se-\u00e1 importante a identifica\u00e7\u00e3o dos Pontos Fortes e Pontos Fracos, para sabermos quais as nossas reais condi\u00e7\u00f5es para mudar e melhorar. Algumas perguntas espec\u00edficas tamb\u00e9m ajudam, como, por exemplo:<\/p>\n

              \n
            • Sabemos quais s\u00e3o os processos essenciais?<\/li>\n
            • Conhecemos bem os nossos clientes?<\/li>\n
            • Estamos medindo corretamente o nosso desempenho em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s necessidades dos clientes?<\/li>\n
            • Quais os pontos cr\u00edticos? Quais as oportunidades?<\/li>\n
            • Possu\u00edmos os recursos necess\u00e1rios para a mudan\u00e7a que se deseja implementar?<\/li>\n<\/ul>\n

              Outro ponto essencial: Precisaremos estabelecer com muito crit\u00e9rio as responsabilidades diante da tentativa de mudan\u00e7a. Para as organiza\u00e7\u00f5es que possuem pouco ou nenhuma experi\u00eancia com iniciativas dessa natureza, sugiro a utiliza\u00e7\u00e3o de um cen\u00e1rio-piloto, para realizar teste de iniciativas, para que avalie suas reais condi\u00e7\u00f5es para agir. Dentre outras coisas, o cen\u00e1rio-piloto poder\u00e1 se basear em:<\/p>\n

                \n
              • Processo que permita a mensura\u00e7\u00e3o de desempenho;<\/li>\n
              • Teste limitado, de baixo risco, mas que possa imitar fielmente a realidade;<\/li>\n
              • Que tenha um prazo para ocorrer.<\/li>\n<\/ul>\n

                Para que essas adapta\u00e7\u00f5es aos processos operacionais possam ocorrer com pleno apoio do p\u00fablico interno, \u00e9 necess\u00e1rio contar com conhecimentos, condi\u00e7\u00f5es e a\u00e7\u00f5es essenciais, como (mais uma vez, trata-se de exemplos):<\/p>\n

                  \n
                • Estabelecer muito bem os objetivos, premissas e restri\u00e7\u00f5es da empresa;<\/li>\n
                • Que os processos principais possam ser mensurados e que haja dados e informa\u00e7\u00f5es aptas a serem coletadas, manipuladas e rearmazenadas;<\/li>\n
                • Endomarketing, para vender ideias e resultados periodicamente ao p\u00fablico interno;<\/li>\n
                • Que se tenha um planejamento e controle or\u00e7ament\u00e1rio em torno dessas a\u00e7\u00f5es;<\/li>\n
                • Que haja profissionais experientes espalhados nos diferentes processos final\u00edsticos da empresa;<\/li>\n
                • Defini\u00e7\u00e3o das responsabilidades.<\/li>\n
                • Um sistema de comunica\u00e7\u00e3o eficiente.<\/li>\n<\/ul>\n

                  No contexto da Estrat\u00e9gia Seis Sigma, existe tamb\u00e9m o papel do Coach na Estrat\u00e9gia:<\/p>\n

                    \n
                  • Comunica\u00e7\u00e3o com o patrocinador de cada projeto de melhoria e com o grupo de lideran\u00e7a;<\/li>\n
                  • Estabelecimento e cumprimento de um cronograma firme para cada projeto;<\/li>\n
                  • Lidar com a resist\u00eancia ou falta de coopera\u00e7\u00e3o por parte das pessoas na organiza\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
                  • Estimar potencial e validar resultados efetivos;<\/li>\n
                  • Resolu\u00e7\u00e3o de desentendimentos, conflitos entre membros de equipes;<\/li>\n
                  • Coleta e an\u00e1lise de dados sobre atividades de equipe;<\/li>\n
                  • Auxiliar equipes a promover e celebrar seus sucessos.<\/li>\n<\/ul>\n

                    …E tem tamb\u00e9m o papel do L\u00edder de cada Projeto:<\/p>\n

                      \n
                    • Rever e esclarecer o racioc\u00ednio do projeto com o patrocinador;<\/li>\n
                    • Desenvolver e atualizar o Mandato do Projeto e seu plano de implementa\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
                    • Selecionar ou ajudar a selecionar os membros da equipe do projeto;<\/li>\n
                    • Identificar e procurar recursos e informa\u00e7\u00f5es;<\/li>\n
                    • Definir e ajudar outros no uso de ferramentas \u2013 bem como t\u00e9cnicas de ger\u00eancia de equipe e de reuni\u00f5es;<\/li>\n
                    • Manter o cronograma do projeto e manter o progresso em movimento em dire\u00e7\u00e3o a solu\u00e7\u00f5es e resultados finais;<\/li>\n
                    • Apoiar a transfer\u00eancia de novas solu\u00e7\u00f5es ou processos para opera\u00e7\u00f5es em andamento, ao mesmo tempo em que trabalha com gerentes funcionais e\/ou o Propriet\u00e1rio do Processo;<\/li>\n
                    • Documentar resultados finais e criar uma \u201chist\u00f3ria\u201d do projeto.<\/li>\n<\/ul>\n

                      Observa\u00e7\u00e3o: O l\u00edder de implementa\u00e7\u00e3o do projeto precisa ter pleno conhecimento da capacidade de desenvolver a poliniza\u00e7\u00e3o cruzada: saber quem s\u00e3o os especialistas que podem assumir ger\u00eancias e coordena\u00e7\u00f5es, daqueles que tornam-se essenciais na parte operacional, que podem ser vistos como especialistas ou \u201cFaixas-Pretas\u201d. Este termo \u2013 \u201cFaixas-Pretas\u201d \u2013 tem sido utilizado na Motorola para definir os seus grandes especialistas.<\/p>\n

                      Para que a Estrat\u00e9gia Seis Sigma possa evoluir, precisar\u00e1 influenciar o Planejamento Estrat\u00e9gico, na verdade entrando num esquema de influ\u00eancia do Planejamento, para depois sofrer interfer\u00eancias positivas de readapta\u00e7\u00e3o ao que mais interessar ao neg\u00f3cio. Vejamos o que o Planejamento Estrat\u00e9gico deve se preocupar:<\/p>\n

                        \n
                      • Identificar em que situa\u00e7\u00e3o encontra-se a empresa no mercado;<\/li>\n
                      • Conhecer as exig\u00eancias do cliente;<\/li>\n
                      • Que rea\u00e7\u00f5es precisa gerar frente \u00e0s tend\u00eancias do mercado;<\/li>\n
                      • Identificar as estrat\u00e9gicas e habilidades da concorr\u00eancia;<\/li>\n
                      • Reconhecer os riscos, amea\u00e7as e oportunidades;<\/li>\n
                      • Saber exatamente o que pode ser oferecido pelos Processos Centrais;<\/li>\n
                      • Entender a cadeia de valor da empresa e suas atividades prim\u00e1rias e secund\u00e1rias;<\/li>\n
                      • Sobre as a\u00e7\u00f5es \u00e9 vital a exist\u00eancia de um banco de dados de f\u00e1cil opera\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n

                        Os Processos Centrais, os quais procuro chamar de \u201cprocessos final\u00edsticos, ou processos prim\u00e1rios\u201d, s\u00e3o todos os departamentos, ger\u00eancias, equipes e\/ou coordena\u00e7\u00f5es que geram valor para clientes externos. Normalmente s\u00e3o os pontos vitais da empresa.<\/p>\n

                        Esses processos centrais s\u00e3o respons\u00e1veis pela cria\u00e7\u00e3o da Cadeia de Valor na empresa. E Cadeia de Valor refor\u00e7a a interconex\u00e3o entre atividades de neg\u00f3cios e o sucesso corporativo.<\/p>\n

                        Mas, ent\u00e3o, como \u00e9 essa hist\u00f3ria de o Planejamento Estrat\u00e9gico influenciar a Estrat\u00e9gia Seis Sigma, j\u00e1 que esta \u00faltima acaba se concentrando nos desempenhos mais operacionais? Muito simples. Vejamos as perguntas que criam o elo em quest\u00e3o:<\/p>\n

                          \n
                        • Se fossemos errar, onde errar\u00edamos?<\/li>\n
                        • Estamos realmente prontos para a adapta\u00e7\u00e3o?<\/li>\n
                        • Ao definir o que queremos fazer tamb\u00e9m sabemos por que exclu\u00edmos outras hip\u00f3teses?<\/li>\n
                        • Como manter a clientela bem informada e fiel?<\/li>\n<\/ul>\n

                          Algumas pessoas ficam em d\u00favida sobre manter a clientela bem informada: A informa\u00e7\u00e3o repassada com qualidade ao cliente permite que ele possa definir com maior clareza as suas necessidades e assim ajudar a empresa.<\/p>\n

                          Observa\u00e7\u00e3o: se a empresa preocupa-se realmente com os processos que geram valor para o cliente, precisa organiz\u00e1-los numa l\u00f3gica de depend\u00eancia e constante interatividade. Ou seja, todo o processo de atendimento, da presta\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o, do faturamento, da cobran\u00e7a e feedback precisa estar estratificado em etapas em uma linha operacional cont\u00ednua, mesmo que c\u00edclica.<\/p>\n

                          As demais atividades, que podem ser definidas como atividades de suporte, podem encontrar-se paralelamente \u00e0 cadeia de valor, utilizando-se apenas de informa\u00e7\u00f5es abstra\u00eddas dessa cadeia, dos resultados e da experi\u00eancia.<\/p>\n

                          \u00c9 importante que a empresa saiba quais s\u00e3o os requisitos de sa\u00edda<\/span> e quais os requisitos de servi\u00e7o<\/span>. Os primeiros s\u00e3o a libera\u00e7\u00e3o do produto ao cliente ao usufruto e o pr\u00f3prio usufruto. Os segundos s\u00e3o o processo de libera\u00e7\u00e3o do produto, da interven\u00e7\u00e3o direta da empresa perante o cliente e de suas orienta\u00e7\u00f5es e negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

                          E como medir?<\/p>\n

                            \n
                          • Selecionar o que se quer medir, considerando que obter\u00e1 uma resposta para algum questionamento previamente realizado;<\/li>\n
                          • Antes de medir, realizar a defini\u00e7\u00e3o do que se quer alcan\u00e7ar e do processo que est\u00e1 sendo considerado;<\/li>\n
                          • Identificar as fontes de dados;<\/li>\n
                          • Plano de coleta e amostragem, quando necess\u00e1rio. \u00c0s vezes \u00e9 poss\u00edvel trabalhar com todos os dados de uma popula\u00e7\u00e3o;<\/li>\n
                          • E, da\u00ed ent\u00e3o, chega-se a fase de implementa\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n

                            Um grande problema na hora de medir alguma coisa \u00e9 quando essa coisa torna-se rara num dado cen\u00e1rio. A perda crescente de clientes para um novo concorrente de tecnologia superior \u00e9 algo \u00fanico, ou seja, que pode ocorrer uma \u00fanica vez e levar a empresa \u00e0 fal\u00eancia. Uma empresa n\u00e3o fale diversas vezes pelo mesmo motivo e, sendo assim, n\u00e3o tem como agruparmos dados quantitativos o suficiente para obtermos um hist\u00f3rico e realizarmos previs\u00f5es. Sendo assim, muitas das previs\u00f5es devem ser realizadas n\u00e3o sobre as ocorr\u00eancias, mas em cima dos processos que podem anteceder a essas ocorr\u00eancias. Se o trabalho for bem realizado, quando preciso, poderemos evit\u00e1-las. Por isso, devemos reconhecer todo o ciclo operacional, os processos, e ser poss\u00edvel prever todas as falhas, com tamb\u00e9m fazermos para identificar nossas oportunidades.<\/p>\n

                            Por fim, concluo este artigo com uma considera\u00e7\u00e3o importante: A investiga\u00e7\u00e3o dos dados que circundam um problema de melhoria de processo requer disciplina, uma mente aberta e um mix de pensamento l\u00f3gico e criativo. Ap\u00f3s uma boa investiga\u00e7\u00e3o, tenderemos a atingir um ponto de an\u00e1lise e de poss\u00edveis alternativas de solu\u00e7\u00e3o, facilitando em muito as a\u00e7\u00f5es de implementa\u00e7\u00e3o de melhorias operacionais e dos resultados. E, ressaltando: entender e acreditar nos conceitos em torno da Estrat\u00e9gia Seis Sigma e tentar aplicar um modelo pr\u00f3prio de mensura\u00e7\u00e3o de desempenho e de melhoria cont\u00ednua dos processos \u00e9 muito mais importante do que a c\u00f3pia exata da aplica\u00e7\u00e3o feita pelas empresas que historicamente tiveram sucesso nesta abordagem.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

                            Quando falamos em Estrat\u00e9gia Seis Sigma, estamos nos referindo a uma gest\u00e3o eficaz baseada em mensura\u00e7\u00e3o de desempenhos das principais opera\u00e7\u00f5es realizadas na empresa, sem recorrer a novas tecnologias, infraestrutura em geral e novas pessoas. Esse foco teve in\u00edcio na d\u00e9cada de 80, pela empresa Motorola, baseando-se em modelos de planejamento e controle ao estilo […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":268,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[6],"tags":[65,212,210,62,211,214,213],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/269"}],"collection":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=269"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/269\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":271,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/269\/revisions\/271"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/268"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=269"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=269"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=269"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}