{"id":307,"date":"2015-05-31T14:53:57","date_gmt":"2015-05-31T17:53:57","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=307"},"modified":"2015-05-31T14:53:57","modified_gmt":"2015-05-31T17:53:57","slug":"desenvolvendo-um-servicescape-tendo-como-base-as-boas-praticas-de-gerenciamento-de-processos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=307","title":{"rendered":"Desenvolvendo um Servicescape, Tendo Como Base as Boas Pr\u00e1ticas de Gerenciamento de Processos"},"content":{"rendered":"<p>O que iremos tratar aqui neste artigo chama-se \u201c<em>Servicescape<\/em>\u201d: Nada mais \u00e9 do que a arquitetura f\u00edsica e\/ou sistema de informa\u00e7\u00e3o que fornecem as evid\u00eancias de organiza\u00e7\u00e3o de qualidade da empresa aos seus clientes, sejam eles internos e externos, e aos mais diversos <em>stakeholders<\/em> que, direta ou indiretamente, fazem parte de sua cadeia de valor, no que tange as suas opera\u00e7\u00f5es e aos seus servi\u00e7os prestados. \u00c9 a paisagem ou pano de fundo que d\u00e1 contexto a um ou mais servi\u00e7os e produtos que fornece, sendo fundamental para um relacionamento de qualidade junto aos clientes, garantindo resultado financeiro nivelado \u00e0s melhores possibilidades a serem exploradas pela empresa. Ajuda a criar e a dar suporte ao que chamamos simplesmente de \u201cServi\u00e7o\u201d, influenciando o comportamento dos clientes, como tamb\u00e9m dos funcion\u00e1rios.<\/p>\n<p>Mas por que iremos tratar deste assunto hoje? Pois bem&#8230;<\/p>\n<p>Durante um almo\u00e7o com um parceiro especialista em desenvolvimento de sistemas, me pediram para exemplificar um cen\u00e1rio em que os conceitos de <em>Business Process Management <\/em>possam ser utilizados de forma bem pr\u00e1tica, de tal forma servir de base para a cria\u00e7\u00e3o de um sistema de controle de demandas. Acrescentaram, me pedindo para utilizar como modelo uma empresa que realize atendimentos externos aos seus clientes, ou seja, uma empresa em que seus atendimentos s\u00e3o realizados no ambiente de trabalho do pr\u00f3prio cliente. Naquele momento, eu j\u00e1 sabia: minha comida estaria fria quando eu terminasse minha explana\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Vamos ao exemplo.<\/p>\n<p>Inicialmente, precisaremos estabelecer nosso ponto de conex\u00e3o entre todos os recursos envolvidos na execu\u00e7\u00e3o das atividades de atendimento ao cliente.<\/p>\n<p>Nosso ponto de conex\u00e3o ser\u00e3o as Ordens de Servi\u00e7o: partiremos da premissa que tudo que for executado na empresa exigir\u00e1 uma ordem de servi\u00e7o, seja para a execu\u00e7\u00e3o de um servi\u00e7o interno, seja para a execu\u00e7\u00e3o de um servi\u00e7o externo. De um modo geral, uma ordem de servi\u00e7o estar\u00e1 associada a um cliente que necessita de um atendimento. Quando falamos em processos prim\u00e1rios, ou seja, processos final\u00edsticos da empresa, esta associa\u00e7\u00e3o entre ordem de servi\u00e7o e cliente \u00e9 mais f\u00e1cil. Por\u00e9m, quando falamos em processos secund\u00e1rios, ou tamb\u00e9m chamados de processos de apoio \u2013 tome como exemplo um servi\u00e7o interno de manuten\u00e7\u00e3o de computadores dos funcion\u00e1rios \u2013, esta associa\u00e7\u00e3o nem sempre \u00e9 poss\u00edvel. Da\u00ed, ent\u00e3o, se uma ordem de servi\u00e7o estar\u00e1 associada a um cliente, precisaremos considerar os departamentos internos, os parceiros e os fornecedores da empresa tamb\u00e9m como clientes, pois haver\u00e1 servi\u00e7os que estaremos prestando a eles tamb\u00e9m. Portanto, poderemos ter estat\u00edsticas de desempenho sobre os atendimentos aos clientes finais, como tamb\u00e9m a todos os demais <em>stakeholders<\/em> da empresa.<\/p>\n<p>Ent\u00e3o, n\u00e3o esque\u00e7amos: tudo que for feito na empresa precisar\u00e1 estar associado a uma ordem de servi\u00e7o aberta no sistema. \u00c9 uma forma de aproximarmos ao m\u00e1ximo os processos da empresa ao contexto de Cadeia de Valor, ou seja, conectando as atividades que realmente agregam valor ao neg\u00f3cio.<\/p>\n<p>Ainda parece pura teoria, n\u00e3o? Vejamos, ent\u00e3o, o qu\u00e3o interessante \u00e9 este contexto. Para tanto, voltemos a imaginar aquele profissional respons\u00e1vel pela manuten\u00e7\u00e3o de computadores de todos os funcion\u00e1rios da empresa. Teoricamente, o que ele faz n\u00e3o agrega valor direto ao atendimento executado ao cliente final da empresa. N\u00e3o sou eu quem afirma isso, mas simplesmente um dos papas do BPM, Michael Porter. Essas atividades s\u00e3o associadas a processos secund\u00e1rios e posso afirmar que conhe\u00e7o in\u00fameros profissionais \u201cespecialistas em BPM\u201d que simplesmente as ignorariam num projeto de redesenho e de melhoria cont\u00ednua dos processos, por n\u00e3o enxergarem ou por n\u00e3o conseguirem criar um modelo que concilie o desempenho estat\u00edstico dessas atividades com o desempenho do servi\u00e7o final prestado aos clientes. E o pior \u00e9 que esta concilia\u00e7\u00e3o \u00e9 muito simples. Vejamos:<\/p>\n<p>Imagine que a empresa possua apenas um profissional para manuten\u00e7\u00e3o de computadores. Certo dia, ele recebe duas demandas ao mesmo tempo, de dois funcion\u00e1rios que realizam atendimentos externos, ou seja, no ambiente dos clientes: um deles faz uma solicita\u00e7\u00e3o simples, nada mais do que a instala\u00e7\u00e3o de um software em seu computador; o outro, no entanto, solicita a formata\u00e7\u00e3o e reconfigura\u00e7\u00e3o de todo o seu computador. At\u00e9 ali, nenhuma rela\u00e7\u00e3o com o cliente final da empresa. Por\u00e9m, atentemos para o seguinte fato: aqueles dois funcion\u00e1rios de atendimento externo tendem a trabalhar 100% com base em ordens de servi\u00e7o abertas para execu\u00e7\u00e3o daquilo que \u00e9 final\u00edstico da empresa, que est\u00e1 diretamente associado a sua cadeia de valor, ao seu cliente final. Portanto, podemos avaliar quem, dentre esses dois funcion\u00e1rios, \u00e9 aquele que traz maior retorno ao neg\u00f3cio, seja pela quantidade de ordens de servi\u00e7o executadas, seja pelos valores financeiros a elas relacionados.<\/p>\n<p>Voltando ao nosso profissional de manuten\u00e7\u00e3o de computadores, ele poder\u00e1 priorizar a manuten\u00e7\u00e3o do computador do funcion\u00e1rio mais produtivo, e, desta maneira, fazer com que suas atividades de natureza secund\u00e1ria (aqui, no caso, de manuten\u00e7\u00e3o interna) se aproximem cada vez mais da cadeia de valor. E o mais interessante: conseguindo colocar em pr\u00e1tica algo que \u00e9 uma \u201cdor de cabe\u00e7a\u201d para muitos profissionais de BPM: enxergar realmente os departamentos internos como \u201cclientes\u201d. Com base neste tipo de conex\u00e3o, ent\u00e3o, temos como mensurar o quanto atividades secund\u00e1rias, como as atividades de manuten\u00e7\u00e3o de computadores internos, est\u00e3o contribuindo para o neg\u00f3cio da empresa. Pense, ao final, que toda essa l\u00f3gica pode ser transferida para um sistema de workflow (fluxo de trabalho), um sistema ERP ou um sistema de simples controle de demandas, aplicando prioriza\u00e7\u00f5es autom\u00e1ticas sobre as atividades a executar e em andamento. Algo bem bacana de se desenvolver, desde que haja uso correto dos conceitos de gest\u00e3o de processos de neg\u00f3cio.<\/p>\n<p>At\u00e9 aqui, estabelecemos contextos importantes:<\/p>\n<ul>\n<li>A ordem de servi\u00e7o \u00e9 o nosso elo;<\/li>\n<li>Todos os <em>stakeholders<\/em> s\u00e3o clientes;<\/li>\n<li>Atividades secund\u00e1rias podem estar diretamente associadas a uma ordem de servi\u00e7o, para apoiar um atendimento ao cliente final, ou podem estar associadas a uma ordem de servi\u00e7o interna sem v\u00ednculo algum ao cliente final. Neste segundo caso, a mensura\u00e7\u00e3o de valor dessas atividades secund\u00e1rias ir\u00e1 se basear o valor que o seu cliente interno possui para com a empresa, atrav\u00e9s de tudo que tem produzido para ela at\u00e9 ent\u00e3o sob sua cadeia de valor.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Antes de passarmos a sequ\u00eancia l\u00f3gica de um sistema de controle de demandas, \u00e9 importante estabelecermos as informa\u00e7\u00f5es que dever\u00e3o ser previamente levantadas e utilizadas para formar tabelas de refer\u00eancia deste sistema. S\u00e3o elas:<\/p>\n<p>Servi\u00e7os: precisamos levantar todos os servi\u00e7os realizados na empresa. Durante este levantamento, iremos constatar servi\u00e7os que s\u00e3o executados diretamente aos clientes finais da empresa e servi\u00e7os que s\u00e3o executados em car\u00e1ter de apoio interno. Poderemos elaborar um simples diagrama que conecte todos esses servi\u00e7os, facilitando-nos visualizar o qu\u00e3o dependente ser\u00e1 a mensura\u00e7\u00e3o de desempenho de um servi\u00e7o em rela\u00e7\u00e3o aos desempenhos que poder\u00e3o ser computados nos demais servi\u00e7os representados. Utilizamos o termo \u201ccross\u201d para representar essas inter-rela\u00e7\u00f5es de desempenhos, criando indicadores-cross, ou seja, indicadores de desempenho decorrentes do cruzamento entre os diferentes servi\u00e7os executados na empresa.<\/p>\n<p>Atividades: cada servi\u00e7o poder\u00e1 ser dividido em pequenas etapas, em mesmo n\u00famero de departamentos envolvidos. Ou seja, cada etapa ter\u00e1 rela\u00e7\u00e3o com uma \u00e1rea, equipe ou colaborador, seja da empresa, seja dos seus <em>stakeholders<\/em>. Depende de quem faz parte da sequ\u00eancia de atividades que propicie a execu\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o. Feita esta divis\u00e3o em etapas, deveremos enumerar as atividades contidas em cada uma delas. O intuito n\u00e3o \u00e9 criarmos instru\u00e7\u00f5es de trabalho \u2013 coisas do tipo, \u201cclicar no bot\u00e3o, apertar o parafuso, etc.\u201d \u2013, mas informamos como atividade aquelas que come\u00e7am e terminam numa \u00fanica entidade envolvida. Desta maneira, teremos atividades que s\u00e3o divididas em pequenas etapas, sendo que cada etapa, quando acionada, desdobra-se em algumas atividades espec\u00edficas.<\/p>\n<p>Vari\u00e1veis de Apoio \u00e0 Prioriza\u00e7\u00e3o dos Servi\u00e7os: para cada atividade poderemos estabelecer, por exemplo:<\/p>\n<ul>\n<li>Os seus n\u00edveis de complexidades de execu\u00e7\u00e3o: neste caso, \u00e9 necess\u00e1rio criar uma tabela de escala de complexidade.<\/li>\n<li>Os mais diversos recursos envolvidos: neste caso, estamos nos referindo a tudo que precisa ser disponibilizado para que o respons\u00e1vel consiga executar a atividade. Poderemos estabelecer os dados e as informa\u00e7\u00f5es que dever\u00e3o existir, as disponibilidades de acesso em sistemas espec\u00edficos, ferramentas em geral, disponibilidades financeiras, etc., pois, desta maneira, toda vez que um servi\u00e7o for priorizado, entrar\u00e1 no contexto um ou mais servi\u00e7os de apoio sob os quais esses recursos ser\u00e3o disponibilizados. De forma mais simples, basta pensarmos que um servi\u00e7o priorizado ir\u00e1 acionar um ou mais departamentos e <em>stakeholders<\/em> da empresa, sendo que a prioriza\u00e7\u00e3o estabelecida a eles tamb\u00e9m influencia na prioriza\u00e7\u00e3o da tarefa de reserva, prepara\u00e7\u00e3o e entrega de recursos de apoio. Resumindo, as agendas de prioridades geram influ\u00eancias entre si, permitindo \u00e0 empresa concatenar tudo numa \u00fanica grande agenda de prioridades.<\/li>\n<li>Os seus prazos m\u00e9dios de execu\u00e7\u00e3o: esta, sem d\u00favida alguma, \u00e9 uma informa\u00e7\u00e3o essencial e possui grande peso para a decis\u00e3o sobre que atividade priorizar. Inclusive, devemos complementar esta vari\u00e1vel com a informa\u00e7\u00e3o de \u201cdata original de solicita\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o\u201d, para que seja poss\u00edvel conciliarmos \u201cPrazos M\u00e9dios\u201d com o \u201cTempo de Espera de uma Ordem de Servi\u00e7o em Aberto\u201d. Em suma, o prazo \u00e9 muito importante para sabermos o que executar primeiro, mas t\u00e3o importante quanto o prazo \u00e9 sabermos se uma ordem de servi\u00e7o j\u00e1 est\u00e1 h\u00e1 horas ou h\u00e1 dias aguardando para ser executada.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Responsabilidades: precisamos criar uma base de refer\u00eancia quanto aos profissionais com quem podemos contar para a execu\u00e7\u00e3o dos servi\u00e7os e suas respectivas etapas e atividades. Nesta base de refer\u00eancia, \u00e9 preciso estabelecer o que cada profissional est\u00e1 apto a executar e quais s\u00e3o suas disponibilidades hor\u00e1rias para tanto. Ao estabelecermos as responsabilidades, poderemos fazer obter diversas constata\u00e7\u00f5es, algumas imediatas, outras mediatas. Por exemplo: durante este mapeamento de informa\u00e7\u00f5es sobre os processos operacionais da empresa, teremos uma vis\u00e3o ainda superficial, por\u00e9m talvez j\u00e1 conclusiva, sobre o que existe de excesso e o que existe de escassez em termos de recursos e compet\u00eancias. Certamente, ao atingirmos a fase de simula\u00e7\u00e3o dos primeiros modelos do sistema de controle de demandas, o cen\u00e1rio em quest\u00e3o ser\u00e1 ainda mais conclusivo, permitindo-nos enxergar, dentre outras coisas:<\/p>\n<ul>\n<li>Nossos \u201cGargalos\u201d: \u00c9 importante para administrar est\u00e1gios de processo que apresentam menor capacidade de produ\u00e7\u00e3o e acabam influenciando a capacidade efetiva de toda a opera\u00e7\u00e3o. O objetivo \u00e9 assegurar que apenas o trabalho essencial passe pelo gargalo, evitando assim atividades de baixo padr\u00e3o.<\/li>\n<li>Nossas \u201cZonas de Risco\u201d: Uma zona de risco, neste contexto que estamos tratando, \u00e9 aquela existente entre a capacidade de produ\u00e7\u00e3o ou presta\u00e7\u00e3o de servi\u00e7o e o que realmente est\u00e1 sendo exigido e utilizado em termos de recursos. Pode ser respons\u00e1vel pela falha na oferta perante o que vem sendo exigido pela demanda.<\/li>\n<li>Nossas \u201cZonas de Sombra\u201d: Uma zona de sombra \u00e9 a aus\u00eancia de uma atua\u00e7\u00e3o sobre um ponto do processo que deveria ser suprido por alguma entidade. Essas zonas de sombra muitas vezes s\u00e3o inconscientemente disfar\u00e7adas pelas proatividades que brotam no ambiente interno da empresa, a partir de profissionais e lideran\u00e7as proativas em resolver problemas. V\u00e1rias empresas acham que n\u00e3o possuem zonas de sombra, mas basta uma \u00fanica pergunta para constatarmos que est\u00e3o enganadas. Perguntemos: em sua empresa h\u00e1 atividades que s\u00e3o executadas de \u00faltima hora e que assim s\u00e3o executadas pelo fato de os profissionais ficarem discutindo sobre quem \u00e9 o respons\u00e1vel de fato que deveria assumi-las?<\/li>\n<\/ul>\n<p>Agora, vamos ver como ficaria o sistema de controle de demandas. Primeiramente, vamos utilizar como exemplo a solicita\u00e7\u00e3o surgindo a partir de um cliente externo:<\/p>\n<p>O cliente entra em contato com a central de servi\u00e7os, que realiza a abertura da ordem de servi\u00e7o. Imediatamente, j\u00e1 sabemos que etapas ser\u00e3o exigidas para que o servi\u00e7o consiga ser prestado ao cliente, e, mais do que isso, cada etapa \u2013 podemos imaginar gerando cliques sobre cada uma delas, no sistema que estivermos utilizando \u2013 ir\u00e1 apresentar seus desdobramentos em termos de atividades e os respectivos respons\u00e1veis que ser\u00e3o acionados.<\/p>\n<p>Neste momento, imaginemos que este procedimento est\u00e1 ocorrendo diversas vezes na empresa durante o dia, em meio \u00e0 ordens de servi\u00e7o abertas, ordens de servi\u00e7o em execu\u00e7\u00e3o, ordens de servi\u00e7o em entrega, ordens de servi\u00e7o finalizadas, etc. Isto influencia automaticamente na disponibilidade de agenda do respons\u00e1vel por cada atividade e da disponibilidade dos recursos; pode ser recursos f\u00edsicos em estoque, por exemplo. O sistema conseguir\u00e1 responder automaticamente se h\u00e1 gargalos, zonas de risco ou zonas de sombra, permitindo a tomada de decis\u00e3o das lideran\u00e7as para garantir que os servi\u00e7os sejam realizados.<\/p>\n<p>Continuando, lembra que falamos tamb\u00e9m sobre n\u00edveis de complexidade e prazos m\u00e9dios de execu\u00e7\u00e3o? Ent\u00e3o: a combina\u00e7\u00e3o entre essas vari\u00e1veis permitir\u00e1 estabelecermos no sistema uma tabela de pesos\/pontua\u00e7\u00e3o que gere de maneira autom\u00e1tica as prioridades de execu\u00e7\u00e3o das atividades, e, consequentemente, influenciando as prioridades dos servi\u00e7os. De forma pr\u00e1tica, pensemos, por exemplo, em combina\u00e7\u00f5es do tipo: atividades mais complexas, por\u00e9m mais r\u00e1pidas de serem executadas; atividades complexas e demoradas; atividades simples e r\u00e1pidas; atividades simples e demoradas, etc. E, importante: num sistema para esta finalidade, orientamos para que haja possibilidade de altera\u00e7\u00e3o manual das prioridades entre as demandas (ordens de servi\u00e7o), desde que a comunica\u00e7\u00e3o (inter-rela\u00e7\u00e3o) entre os n\u00edveis de desdobramento operacionais esteja bem constitu\u00edda, para que o ambiente interno da empresa n\u00e3o se perca. Sendo mais claro, imaginemos um servi\u00e7o que receber\u00e1 automaticamente uma prioridade por influ\u00eancia de toda a combina\u00e7\u00e3o de atividades e recursos envolvidos nos n\u00edveis mais detalhados do sistema \u2013 do Servicescape \u2013, mas que pode influenciar esses \u00faltimos quando sua prioriza\u00e7\u00e3o for alterada manualmente, num cen\u00e1rio de \u201cm\u00e3o-dupla\u201d. Esta inter-rela\u00e7\u00e3o perfeita \u00e9 imprescind\u00edvel para que os gestores consigam realmente fazer o controle num \u00fanico painel, relat\u00f3rio e\/ou funcionalidade do sistema.<\/p>\n<p>Da\u00ed, ent\u00e3o, consideremos que os gestores tem a sua frente um painel no qual visualizam todos os servi\u00e7os em andamento, suas etapas, o desdobramento dessas \u00faltimas em atividades, os status de execu\u00e7\u00e3o de cada uma delas, seus respons\u00e1veis, se os recursos est\u00e3o ou n\u00e3o dispon\u00edveis e est\u00e1veis, as datas e respectivos prazos, etc., tudo bem relacionado, gerando influ\u00eancias entre si, permitindo, inclusive, o registro de coment\u00e1rios que se fizerem necess\u00e1rios em cada ponto&#8230; Em cada ponto do que conhecemos como \u201cProcesso\u201d. E, falando em processo, permitindo a mensura\u00e7\u00e3o de desempenhos parciais e totais. Os gestores, frente a esta funcionalidade, conseguem, por exemplo, enxergar o porqu\u00ea de um assunto ainda n\u00e3o ter sido tratado por determinada \u00e1rea. N\u00e3o apenas os gestores, mas todos na empresa. Dif\u00edcil imaginar o ganho na organiza\u00e7\u00e3o interna e na melhoria cont\u00ednua dos resultados? F\u00e1cil, n\u00e3o \u00e9 mesmo?<\/p>\n<p>E, partindo agora para um exemplo de uma solicita\u00e7\u00e3o gerada a partir de um cliente interno:<\/p>\n<p>A sistem\u00e1tica ser\u00e1 a mesma que a de um atendimento a um cliente externo, n\u00e3o apenas para facilitar o gerenciamento, mas porque n\u00e3o h\u00e1 necessidade de ser diferente mesmo. \u00c9 seguir corretamente a l\u00f3gica de gest\u00e3o de processos de neg\u00f3cio: organizar sequ\u00eancias de atividades que agreguem valor, que s\u00e3o interdependentes, que podem ser medidas em termos de desempenho, que seguem um padr\u00e3o e estabilidade de execu\u00e7\u00e3o e que possuem responsabilidades muito bem definidas.<\/p>\n<p>Mesmo sendo uma solicita\u00e7\u00e3o de um cliente interno, pode ser que tal solicita\u00e7\u00e3o tenha rela\u00e7\u00e3o com um atendimento a um cliente externo. Neste caso, todas as solicita\u00e7\u00f5es poder\u00e3o continuar atreladas a uma \u00fanica ordem de servi\u00e7o, facilitando ainda mais a vis\u00e3o sobre o que os departamentos e seus funcion\u00e1rios est\u00e3o realizando em prol do cliente final.<\/p>\n<p>Por\u00e9m, conforme j\u00e1 abordamos, haver\u00e1 situa\u00e7\u00f5es em que uma solicita\u00e7\u00e3o interna n\u00e3o ter\u00e1 rela\u00e7\u00e3o direta com um atendimento a um cliente externo. Neste caso, a prioriza\u00e7\u00e3o deste tipo de solicita\u00e7\u00e3o seguir\u00e1 regra simples: executar primeiramente a solicita\u00e7\u00e3o que est\u00e1 sendo demandada pelo cliente interno, pelo processo, pelo conjunto de servi\u00e7os e\/ou atividades que tem gerado melhor retorno financeiro \u00e0 empresa e qualidade ao cliente. Para melhor entender, vamos repetir o exemplo que utilizamos no in\u00edcio deste artigo:<\/p>\n<p>Imagine que a empresa possua apenas um profissional para manuten\u00e7\u00e3o de computadores. Certo dia, ele recebe duas demandas ao mesmo tempo, de dois funcion\u00e1rios que realizam atendimentos externos, ou seja, no ambiente dos clientes: um deles faz uma solicita\u00e7\u00e3o simples, nada mais do que a instala\u00e7\u00e3o de um software em seu computador; o outro, no entanto, solicita a formata\u00e7\u00e3o e reconfigura\u00e7\u00e3o de todo o seu computador. At\u00e9 ali, nenhuma rela\u00e7\u00e3o com o cliente final da empresa. Por\u00e9m, atentemos para o seguinte fato: aqueles dois funcion\u00e1rios de atendimento externo tendem a trabalhar 100% com base em ordens de servi\u00e7o abertas para execu\u00e7\u00e3o daquilo que \u00e9 final\u00edstico da empresa, que est\u00e1 diretamente associado a sua cadeia de valor, ao seu cliente final. Portanto, podemos avaliar quem, dentre esses dois funcion\u00e1rios, \u00e9 aquele que traz maior retorno ao neg\u00f3cio, seja pela quantidade de ordens de servi\u00e7o executadas, seja pelos valores financeiros a elas relacionados.<\/p>\n<p>Para que seja poss\u00edvel desenvolver um sistema de controle de demandas que realmente funcione, realmente faz muita diferen\u00e7a aplicar corretamente as boas pr\u00e1ticas de gerenciamento de processos. Essas boas pr\u00e1ticas n\u00e3o vem apenas de estudos, certificados de profici\u00eancia t\u00e9cnica, certifica\u00e7\u00f5es de ensino e horas de mapeamento e redesenho de fluxos de processos. \u00c9 imprescind\u00edvel ao profissional de BPM a experi\u00eancia em diferentes empresas, de diferentes ramos, a experi\u00eancia em ter conduzido projetos de automa\u00e7\u00e3o (inclusive, ter especificado diferentes funcionalidades de sistemas), e, principalmente a experi\u00eancia de ter estado \u00e0 frente do gerenciamento de um ou mais departamentos, enfim, uma experi\u00eancia multidisciplinar. Tendo tudo isso, \u00e9 poss\u00edvel, sim, criar um sistema efetivo de controle de demandas, mas n\u00e3o \u00e9, em hip\u00f3tese alguma, impeditivo para que as empresas e seus funcion\u00e1rios, seguindo tudo o que relatamos neste artigo, consigam criar um bom prot\u00f3tipo e implementar uma vers\u00e3o mais que suficiente para o seu dia-a-dia. Pode ser que muitos gerentes, mesmo em contato com um cen\u00e1rio apto a este tipo de investimento, prefiram manter aquela realidade mais comum, qual seja, a de gerenciar pela experi\u00eancia e contar com um time de profissionais fi\u00e9is a sua lideran\u00e7a e que, de um jeito ou de outro, \u201cse viram\u201d para deixar o servi\u00e7o em dia. Mas um verdadeiro Gestor de Opera\u00e7\u00f5es de Servi\u00e7o sabe das suas responsabilidades e n\u00e3o as perde de vista:<\/p>\n<ul>\n<li>Sua Miss\u00e3o de Curto Prazo: gerenciar as opera\u00e7\u00f5es di\u00e1rias de modo a atingir os alvos de desempenho exigidos, balanceando a entrega e a qualidade do servi\u00e7o e a produtividade dos recursos.<\/li>\n<li>Sua Miss\u00e3o de M\u00e9dio Prazo: encontrar meios para melhorar continuamente os processos e motivar as pessoas para executar as opera\u00e7\u00f5es mais eficazmente, aumentando assim a qualidade do servi\u00e7o e\/ou produtividade.<\/li>\n<li>Sua Miss\u00e3o de Longo Prazo: Desenvolver uma estrat\u00e9gia de opera\u00e7\u00f5es para o futuro, assegurando que a organiza\u00e7\u00e3o tenha o composto apropriado dos processos, sistema de controle e habilidades das pessoas para competir e\/ou seguir rumo ao futuro.<\/li>\n<\/ul>\n<p>E o que Gerente de Opera\u00e7\u00f5es de Servi\u00e7o pode tirar de proveito com um <em>Servicescape<\/em> bem especificado e desenvolvido? Vejamos alguns exemplos do que ele pode identificar em meio \u00e0s opera\u00e7\u00f5es do dia-a-dia de sua empresa:<\/p>\n<ul>\n<li>Excessos de servi\u00e7os que antecipam \u00e0s demandas;<\/li>\n<li>N\u00fameros de esperas e respectivos tempos de espera entre as etapas dos processos;<\/li>\n<li>Movimenta\u00e7\u00f5es desnecess\u00e1rias, excessos e escassez de recursos;<\/li>\n<li>Necessidades de adequa\u00e7\u00f5es das compet\u00eancias profissionais;<\/li>\n<li>Necessidades de adequa\u00e7\u00f5es dos processos (adapta\u00e7\u00e3o de etapas, atividades, responsabilidades, etc.);<\/li>\n<li>Falhas de execu\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n<p>E, por fim, o m\u00ednimo que se espera de tudo isso:<\/p>\n<ul>\n<li>Multiplica\u00e7\u00e3o de conhecimento;<\/li>\n<li>Fluidez do servi\u00e7o;<\/li>\n<li>Customiza\u00e7\u00e3o e personaliza\u00e7\u00e3o do servi\u00e7o;<\/li>\n<li>Aumento da confiabilidade;<\/li>\n<li>Facilita\u00e7\u00e3o das comunica\u00e7\u00f5es;<\/li>\n<li>Aumento do servi\u00e7o;<\/li>\n<li>Redu\u00e7\u00e3o de custo;<\/li>\n<li>Aumento do controle por parte do cliente.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para finalizar este artigo, posso afirmar, por experi\u00eancia, que a empresa e os seus funcion\u00e1rios, quando envolvidos num projeto de melhoria dessa natureza \u2013 um projeto que pode ser simples e de baixo investimento \u2013 n\u00e3o sobe um degrau em termos de maturidade de gerenciamento de processos; na verdade, abre uma porta de oportunidades.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>O que iremos tratar aqui neste artigo chama-se \u201cServicescape\u201d: Nada mais \u00e9 do que a arquitetura f\u00edsica e\/ou sistema de informa\u00e7\u00e3o que fornecem as evid\u00eancias de organiza\u00e7\u00e3o de qualidade da empresa aos seus clientes, sejam eles internos e externos, e aos mais diversos stakeholders que, direta ou indiretamente, fazem parte de sua cadeia de valor, [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":308,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2,6],"tags":[65,170,259,260,258,66,261,256,257],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/307"}],"collection":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=307"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/307\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":309,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/307\/revisions\/309"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/308"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=307"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=307"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=307"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}