{"id":328,"date":"2015-06-29T22:25:08","date_gmt":"2015-06-30T01:25:08","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=328"},"modified":"2015-06-29T22:25:08","modified_gmt":"2015-06-30T01:25:08","slug":"o-que-acontece-quando-pessoas-boas-sao-inseridas-em-ambientes-ruins","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=328","title":{"rendered":"O Que Acontece Quando Pessoas Boas S\u00e3o Inseridas em Ambientes Ruins"},"content":{"rendered":"

Oito horas da manh\u00e3. Paul estaciona o seu carro no estacionamento principal do centro empresarial da cidade. Em sua maioria, os pr\u00e9dios em volta apresentam estilo antiquado, alguns inclusive com problemas estruturais vis\u00edveis. A sua frente, por\u00e9m, um edif\u00edcio n\u00e3o muito alto, mas que se destaca pela sua arquitetura moderna. Um edif\u00edcio de seis andares todo espelhado, cal\u00e7ada e portaria totalmente diferenciadas do restante do setor. Naquele pr\u00e9dio, Paul ter\u00e1 o seu primeiro dia de trabalho, ap\u00f3s exaustivo processo de sele\u00e7\u00e3o para a vaga de analista de planejamento e controle de vendas. No primeiro andar, encontra-se a equipe com quem Paul ir\u00e1 trabalhar, na Diretoria de Vendas, dividindo espa\u00e7o com a Diretoria de Marketing. O segundo andar \u00e9 reservado para o call center<\/em> e para a equipe de vendas a campo. O terceiro andar, para a equipe de desenvolvimento e manuten\u00e7\u00e3o de sistemas de informa\u00e7\u00e3o, incluindo a equipe de gest\u00e3o da infraestrutura tecnol\u00f3gica de toda a empresa. O quarto andar \u00e9 reservado \u00e0 equipe de engenharia e log\u00edstica. O quinto andar, para as equipes relacionadas aos processos financeiros e cont\u00e1beis, e, por fim, o sexto andar abrangendo a presid\u00eancia, a ger\u00eancia de RH e assessorias. A empresa j\u00e1 possui vinte anos de opera\u00e7\u00e3o. Ao longo de todos esses anos, em meio \u00e0 rotatividade normal de funcion\u00e1rios entre contrata\u00e7\u00f5es, demiss\u00f5es, expans\u00f5es e simplifica\u00e7\u00f5es, os profissionais foram buscando os setores que melhor se adequavam, tanto em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s caracter\u00edsticas das atividades, quanto em rela\u00e7\u00e3o aos perfis e interesses profissionais dos companheiros de equipe. Ou seja: pessoas de mesma afinidade aproximando-se umas das outras, da mesma forma que ocorre em nossas comunidades e na sociedade como um todo.<\/p>\n

Uma peculiaridade existente nesta empresa: o setor para o qual o Paul fora contratado \u00e9 o mais repudiado em toda a empresa. Ningu\u00e9m que esteja na empresa possui interesse em ser transferido para tal setor. At\u00e9 os relacionamentos estritamente profissionais e com foco em obriga\u00e7\u00f5es di\u00e1rias (rotineiras) entre os departamentos junto a este departamento de vendas s\u00e3o dif\u00edceis. Acontecem coisas incr\u00edveis: em reuni\u00f5es para discuss\u00e3o de assuntos simples, corriqueiros, as lideran\u00e7as do departamento de vendas, juntamente com os seus colaboradores, parecem estar constantemente \u00e0 procura de uma batalha. Se apegam a dados ou informa\u00e7\u00f5es muitas vezes irrelevantes para levantar intrigas, apontar erros e vangloriarem-se de suas capacidades t\u00e9cnicas para resolverem sozinhos os principais problemas na empresa (question\u00e1vel, inclusive). Em seu conjunto, s\u00e3o pessoas r\u00edspidas, lideradas pelo cruel Sr. Jones, um homem que transparece no olhar sua mentalidade de psicopata social. Em meio a este cen\u00e1rio, todas as demais lideran\u00e7as volta-e-meia retornam ao mesmo questionamento: por qual motivo a empresa continua a tolerar um homem e uma equipe com tais caracter\u00edsticas t\u00e3o agressivas e desagregadoras? Ser\u00e1 que bons resultados junto ao mercado s\u00e3o o suficiente para que o ambiente interno sofra tanto assim? E o que esperar da empresa a longo prazo, em vista deste cen\u00e1rio?<\/p>\n

Voltemos ao companheiro Paul. S\u00e3o oito horas e dois minutos e Paul est\u00e1 no elevador. Por ter esquecido de apertar o bot\u00e3o do primeiro andar, o elevador o leva at\u00e9 o quinto andar. Ao chegar, Paul obviamente n\u00e3o sai, pois sabe que est\u00e1 no andar errado. Entra pelo elevador um colaborador de apar\u00eancia simp\u00e1tica, chamado George. Reconhece automaticamente que Paul \u00e9 algu\u00e9m rec\u00e9m-contratado. Nunca o vira por l\u00e1. Resolve perguntar em qual setor ele ir\u00e1 trabalhar. No decorrer da descida do quinto para o primeiro andar, George acha tempo para negociar um almo\u00e7o com o Paul naquele mesmo dia, preocupado em repassar a ele um conhecimento inicial, b\u00e1sico, sobre o ambiente em geral da empresa, sobra a cultura organizacional, sobre os processos e interfaces entre os departamentos, e, em especial, sobre a Diretoria de Vendas na qual Paul ir\u00e1 trabalhar.<\/p>\n

Almo\u00e7o. George faz narrativa a mais completa poss\u00edvel sobre o ambiente de trabalho no qual, agora, Paul faz parte. A narrativa vai al\u00e9m do conhecimento que todos os colaboradores possuem sobre aquele setor. No caso, George, um dia, fez parte dele, por pouco mais de um ano. Antes disso, George j\u00e1 possu\u00eda cinco anos de experi\u00eancia em outro departamento da empresa. Participou de um processo seletivo, motivado por um cargo bem superior ao que possu\u00eda e a chance de trabalhar em projetos espec\u00edficos que retornariam grande experi\u00eancia a ele. Tinha conhecimento do clima do setor, mas acreditava que, estando a frente dos seus pr\u00f3prios projetos, poderia impor sua identidade em sua forma de executar. George foi o \u00fanico profissional que, ao sair da equipe do Sr. Jones, conseguiu transfer\u00eancia para outro setor da empresa. Historicamente, duas situa\u00e7\u00f5es eram as mais comuns a todos os demais colaboradores que n\u00e3o permaneciam: a primeira, os colaboradores eram desligados por aquele l\u00edder cruel \u2013 houve vezes que os desligamentos ocorriam como forma de impedir que as pessoas conseguissem mudar de setor, provavelmente pelo medo de elas, pouco a pouco, refor\u00e7arem na empresa o discurso negativo sobre a Diretoria de Vendas, atrav\u00e9s de exemplos pr\u00e1ticos vividos por elas \u2013, e, a segunda, pela pr\u00f3pria resist\u00eancias dos demais departamentos em aceitar esses profissionais. E por que motivo os departamentos teriam resist\u00eancia em aceita-los? Porque, ao final, esses profissionais pareciam ser a c\u00f3pia fiel do seu l\u00edder. Agiam em seu nome demonstrando aparente naturalidade. Frente a isto, que departamento arriscaria introduzir em seu ambiente algu\u00e9m com problemas que poderiam ser atrelados, na melhor das hip\u00f3teses, a dificuldades de relacionamento interpessoal, e, na pior das hip\u00f3teses, ao car\u00e1ter?<\/p>\n

E, ent\u00e3o, como o George conseguiu o feito de ser transferido para outro setor da empresa? E seria ele uma pessoa boa ou ruim? Foi ele, de repente, a \u00fanica pessoa de bom car\u00e1ter ter passado por aquele setor de vendas? Nada disso. Comprovadamente por ele, houve diversas \u2013 in\u00fameras, sen\u00e3o a maioria \u2013 pessoas de boa \u00edndole que ali trabalharam, mas que foram movidas a um comportamento fora das suas cren\u00e7as, valores, enfim, dos seus padr\u00f5es sociais. A diferen\u00e7a \u00e9 que George, por um somat\u00f3rio de fatores \u2013 os quais n\u00e3o focarei, para n\u00e3o estender demais o artigo \u2013, soube jogar dois jogos: o de usar as palavras (escritas e expressas oralmente) conforme a lei do seu l\u00edder cruel, mas o de trabalhar com as m\u00e3os para produzir o que todos queriam. Para tanto, George precisou trabalhar dobrado, pois cada a\u00e7\u00e3o negativa precisava ser precedida de uma a\u00e7\u00e3o positiva, de recupera\u00e7\u00e3o; muitas vezes, George agia previamente, preparando o terreno para que seus colegas de outros setores relevassem as atitudes advindas da Diretoria de Vendas, muitas delas decis\u00f5es de cunho t\u00e1tico, e, \u00e0s vezes, tamb\u00e9m estrat\u00e9gico. Para se ter uma ideia do qu\u00e3o \u00e1rduo era essa forma de atua\u00e7\u00e3o, certa vez o Sr. Jones conseguiu convencer a presid\u00eancia a eliminar dois postos de trabalho em cada uma das doze filiais da empresa, ou seja, desligando profissionais em departamentos teoricamente menos produtivos, a fim de contratar profissionais com perfil espec\u00edfico para vendas. Este projeto estava nas m\u00e3os justamente do George. As pessoas que iriam ser desligadas j\u00e1 estavam relacionadas, e, inclusive, comunicadas. Para elas, o George era um pouco mais do que um porta-voz e que deveria sofrer com as suas reclama\u00e7\u00f5es, divididas em mais de vinte liga\u00e7\u00f5es di\u00e1rias. Para o George, tudo bem. Ao mesmo tempo que desenvolveu o projeto em quest\u00e3o, aproveitou para interagir diretamente com a presid\u00eancia da empresa, no intuito de desenvolver uma iniciativa especial, qual seria: o de dar a chance de esses profissionais participarem da sele\u00e7\u00e3o para as vagas de vendas, competindo com aqueles que viessem a ser recrutados do mercado. Mais do que justo. A diferen\u00e7a \u00e9 que o George realmente facilitou a vida desses candidatos, passando materiais t\u00e9cnicos para melhor se desenvolverem, detalhes operacionais sobre os processos da Diretoria de Vendas, etc. Imagine o qu\u00e3o isto foi trabalhoso. Mas pelo jeito, valeu a pena, pois dos vinte e quatro profissionais das filiais, apenas quatro \u2013 olhe s\u00f3, apenas quatro! \u2013 foram desligados. Ent\u00e3o, dia-a-dia, George continuava a agir como um t\u00edpico funcion\u00e1rio da Diretoria de Vendas, por\u00e9m cada vez mais blindado por conta das alian\u00e7as que ia fazendo na empresa. E ele sabia: n\u00e3o haveria como viver a longo prazo naquele departamento. Ele n\u00e3o conseguiria, sozinho, realizar a mudan\u00e7a t\u00e3o necess\u00e1ria naquele ambiente…somado ao fato de o sorriso do Sr. Jones estar cada vez mais amarelado perante sua maneira de atuar.<\/p>\n

Mas, ent\u00e3o, como \u00e9 isso? Ao pensarmos que existiram outras pessoas t\u00e3o boas quanto o George naquele setor, porque motivo agiram com tamanha falta de bons princ\u00edpios?<\/p>\n

Vamos deixar tudo isso um pouco mais claro agora…<\/p>\n

Em 1963, o doutor em psicologia e cientista pol\u00edtico Stanley Milgram conduziu estudo espec\u00edfico sobre obedi\u00eancia, demonstrando que as pessoas tendem a obedecer a figuras de autoridade, mesmo que isso signifique praticar atos cru\u00e9is. O artigo que publicou em tal \u00e9poca \u2013 e que, inclusive, levantou diversos questionamentos de cunho \u00e9tico quanto \u00e0s experimenta\u00e7\u00f5es psicol\u00f3gicas \u2013 apresentou resultados de uma experi\u00eancia peculiar, demonstrando que a maioria das pessoas \u00e9 capaz de causar danos profundos aos outros se receber ordens nesse sentido de uma figura de autoridade.<\/p>\n

Antes de falarmos sobre a experi\u00eancia de Milgram, vamos falar sobre os motivos que o levaram a realiza-la: Milgram ficou interessado em estudar a quest\u00e3o da obedi\u00eancia durante o julgamento do alem\u00e3o nazista e criminoso de guerra Adolf Eichmann. A opini\u00e3o vigente era que havia alguma diferente inerente nos alem\u00e3es do s\u00e9culo XX; na d\u00e9cada de 1950, estudiosos sugeriram que os alem\u00e3es possu\u00edam certas caracter\u00edsticas de personalidade que os haviam deixado particularmente suscet\u00edveis a perpetrar as atrocidades do holocausto. Eichmann, por sua vez, alegou ter apenas \u201ccumprido ordens\u201d. E o questionamento de Milgram era: ser\u00e1 que uma pessoa comum deixaria de lado as suas no\u00e7\u00f5es de certo e errado apenas porque algu\u00e9m mandou que fizesse isso? Isto era que a sua experimenta\u00e7\u00e3o viria a comprovar…<\/p>\n

Para Milgram, as circunst\u00e2ncias da Segunda Guerra Mundial e a \u00e2nsia por obedecer \u2013 e n\u00e3o a suscetibilidade dos alem\u00e3es \u2013 levaram \u00e0s crueldades do nazismo. Argumentava que o comportamento deles fora um resultado direto da situa\u00e7\u00e3o e que qualquer um poderia ter agido da mesma forma, caso estivesse sob o mesmo contexto. No final da d\u00e9cada de 1950, Milgram havia realizado muitos estudos sobre conformidade ao lado de Solomon Asch e visto com os pr\u00f3prios olhos indiv\u00edduos acatarem decis\u00f5es do grupo, mesmo sabendo que eram incorretas. AS experi\u00eancias revelavam que as pessoas s\u00e3o capazes de dizer ou fazer coisa que contrariam suas pr\u00f3prias no\u00e7\u00f5es de realidade. Ser\u00e1 que permitiram tamb\u00e9m que os seus julgamentos morais fossem afetados pela autoridade de um grupo ou de uma pessoa?<\/p>\n

Milgram decidiu testar se as pessoas normalmente boas e agrad\u00e1veis podiam ser convencidas a agir contra seus pr\u00f3prios valores morais em um contexto em que houvesse algum tipo de autoridade no comando. Ele elaborou um estudo para determinar o grau de obedi\u00eancia de um grupo de homens \u201cnormais\u201d que recebesse ordens de uma figura de autoridade para aplicar choques el\u00e9tricos em algu\u00e9m. A experi\u00eancia foi realizada em 1961, em um laborat\u00f3rio da Universidade de Yale. Os participantes foram recrutados por an\u00fancio, receberam um pr\u00eamio de 4,50 d\u00f3lares, independentemente do resultado da participa\u00e7\u00e3o (ou seja, poderiam desistir logo ap\u00f3s saberem sobre o car\u00e1ter do teste, sem preju\u00edzo da premia\u00e7\u00e3o). Milgram instalara no laborat\u00f3rio um falso gerador de eletrochoque, com marca\u00e7\u00e3o de oito faixas de intensidade, desde \u201cchoque leve\u201d, passando por \u201cchoque intenso\u201d e avisos de perigo de \u201cchoque grave\u201d, at\u00e9 \u00faltimo n\u00edvel denominado simplesmente de \u201cXXX\u201d. Um ator foi convocado para se colocar no papel da pessoa que iria sofrer os choques, enquanto tentasse realizar tarefas de memoriza\u00e7\u00e3o. Foi empregado a ele o apelido de \u201cAprendiz\u201d. Aos participantes, foi informado que o estudo tinha por objetivo investigar qual o efeito de castigos sobre a capacidade humana de aprendizagem\/memoriza\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m disso, informaram que os choques poderiam gerar dor, mas que n\u00e3o gerariam danos permanentes a pessoa.<\/p>\n

Cada participante, por vez, deveria ler em voz alta uma s\u00e9rie de pares de palavras, para que o aprendiz as memorizasse. Deveria ler em seguida uma s\u00e9rie de palavras simples; a tarefa do aprendiz era dizer o par de cada palavra e mostrar sua resposta apertando um interruptor que acendia uma luz no gerador de choque. Se a resposta estivesse correta, o participante continuava com as perguntas; se estivesse errada, deveria dizer a resposta certa ao aprendiz, anunciar a intensidade do choque que ele iria receber e acionar o interruptor para aplica-lo. Os participantes deveriam aumentar a intensidade do choque \u2013 n\u00edvel a n\u00edvel, dentre os oito existentes \u2013 a cada resposta incorreta.<\/p>\n

Como parte do experimento, o aprendiz fora instru\u00eddo a dar uma resposta errada a cerca de cada quatro perguntas, garantindo, dessa forma, que o participante fosse solicitado a aplicar choques el\u00e9tricos. Durante o processo, o aprendiz deveria golpear a parede quando a voltagem atingisse 300 V e gritar: \u201cEu me recuso terminantemente a continuar respondendo! Tire-me daqui! Voc\u00ea n\u00e3o pode me prender! Tire-me daqui!\u201d. Conforme a intensidade dos choques aumentava, o aprendiz deveria gritar cada vez mais, e, em determinado momento, parar de fazer qualquer barulho; as quest\u00f5es encontrariam apenas um sil\u00eancio sinistro. O participante recebera a instru\u00e7\u00e3o de considerar incorretas as quest\u00f5es sem resposta e aplicar o pr\u00f3ximo n\u00edvel de choque. Caso ele ficasse receoso de prosseguir com o teste, o professor Milgram dava-lhe uma palavra de incentivo \u2013 desde um simples pedido para que continuasse, at\u00e9 dizer ao participante que n\u00e3o havia outra alternativa. Se a pessoa se recusasse a continuar ap\u00f3s esse \u00faltimo incentivo, a experi\u00eancia chegava ao fim. Muitos participantes apresentaram sinais de ang\u00fastia, tens\u00e3o e nervosismo. Gaguejavam, tremiam, suavam, gemiam, tinham ataques de riso nervoso, e tr\u00eas deles chagaram a ter convuls\u00f5es. Ou seja, realmente se incomodaram com a situa\u00e7\u00e3o. Em todos os experimentos, em terminado momento o participante parava e questionava o procedimento; alguns at\u00e9 se prontificaram a devolver o dinheiro recebido no in\u00edcio do processo. As entrevistas realizadas ap\u00f3s os experimentos confirmaram que, com pouqu\u00edssimas exce\u00e7\u00f5es, os participantes haviam acreditado piamente na veracidade do \u201cexperimento de aprendizagem\u201d.<\/p>\n

Querem saber qual o resultado em n\u00fameros?<\/p>\n