{"id":343,"date":"2015-08-26T23:37:06","date_gmt":"2015-08-27T02:37:06","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=343"},"modified":"2015-08-26T23:37:06","modified_gmt":"2015-08-27T02:37:06","slug":"treinamento-sobre-tecnicas-de-negociacao-no-integranikkey-londrina-agosto-de-2015-fantastico","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=343","title":{"rendered":"Treinamento sobre T\u00e9cnicas de Negocia\u00e7\u00e3o, no IntegraNikkey \u2013 Londrina, Agosto de 2015! Fant\u00e1stico!"},"content":{"rendered":"<p><strong>Overview do 1\u00ba Dia de Treinamento:<\/strong><\/p>\n<p>Quanto \u00e0 Estrutura Formal da Equipe de Negocia\u00e7\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>O Negociador:<\/strong> o \u00fanico que faz propostas;<\/li>\n<li><strong>Observadores:<\/strong> fazem perguntas, mas nunca prop\u00f5em;<\/li>\n<li><strong>O Estrategista:<\/strong> coleta e verifica informa\u00e7\u00f5es;<\/li>\n<li>E o <strong>Tomador da Decis\u00e3o Final.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Na Din\u00e2mica:<\/p>\n<p>Cada grupo estabeleceu algu\u00e9m para o papel de Negociador, com total flexibilidade para substitu\u00ed-lo no decorrer do processo. Isto pode ser feito, mas devemos estudar caso-a-caso, j\u00e1 que, dependendo do v\u00ednculo que o primeiro Negociador cria com as outras partes envolvidas, algum preju\u00edzo pode acabar sendo gerado nas rela\u00e7\u00f5es e comprometer o resultado da negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Do outro lado, tivemos os Observadores atentos aos detalhes do que estava sendo discutido nas negocia\u00e7\u00f5es, aptos a apoiarem o Negociador no entendimento das informa\u00e7\u00f5es e na revis\u00e3o do planejamento. Lembram do Ciclo PDCA que fora comentado? Planejar, executar, monitorar e rever continuamente o planejamento. Estes foram os passos seguidos pelas equipes.<\/p>\n<p>Paralelamente, tivemos o refor\u00e7o de uma fun\u00e7\u00e3o estrategicamente importante: a do <strong>Mediador<\/strong>. Para que este papel seja bem feito, \u00e9 necess\u00e1rio que o Mediador se esforce ao m\u00e1ximo para manter a imparcialidade. O objetivo dele \u00e9 ajudar as equipes se concentrarem nos <strong>Interesses<\/strong>, n\u00e3o nas <strong>Posi\u00e7\u00f5es<\/strong>! E o que s\u00e3o os Interesses: n\u00e3o s\u00e3o os interesses individuais, mas os interesses da negocia\u00e7\u00e3o, o \u201cporqu\u00ea\u201d de estarmos reunidos. E o que s\u00e3o as Posi\u00e7\u00f5es, as quais devemos evitar: as posi\u00e7\u00f5es equivalem justamente ao que fomos induzidos a fazer ontem, ou seja, \u201ccampanha\u201d a favor dos nossos interesses individuais, que \u00e0s vezes ocorre por conta do <strong>Ego<\/strong>, <strong>Emo\u00e7\u00e3o\/Sentimentos<\/strong>, <strong>Cren\u00e7as<\/strong> e <strong>Valores Pessoais<\/strong>.<\/p>\n<p><span style=\"text-decoration: underline;\">Outras Orienta\u00e7\u00f5es\/Conceitos:<\/span><\/p>\n<ul>\n<li>Na equipe, \u00e9 importante haver pessoas com <strong>pontos de vista diferentes<\/strong> e que tenham abertura para colaborar. Lembrar do caso da pesca de atum no Jap\u00e3o e a solu\u00e7\u00e3o atrav\u00e9s da introdu\u00e7\u00e3o de um tubar\u00e3o dentro do tanque de armazenamento nos navios.<\/li>\n<li><strong>Bom Senso:<\/strong> perceberam como \u00e9 f\u00e1cil acreditarmos que o nosso bom senso \u00e9 melhor do que o bom senso do pr\u00f3ximo? Alguns Observadores podem ter sido levados a acreditar que os Negociadores n\u00e3o estavam concentrados em resolver os reais problemas da popula\u00e7\u00e3o. Na verdade, eles acreditavam estar, sim, focados nisso; s\u00f3 estavam focados de maneira equivocada.<\/li>\n<li><strong>Mente Probabil\u00edstica e Empatia:<\/strong> minha sugest\u00e3o \u00e9, dia-a-dia, tentarmos nos libertar das nossas cren\u00e7as e valores, para conseguirmos entender como as pessoas com quem nos relacionamos v\u00eaem o mundo. Quando falo em \u201clibertar-se\u201d, n\u00e3o significa que voc\u00eas precisam \u201cabdicar\u201d daquilo que acreditam. O objetivo \u00e9 atingirmos um n\u00edvel de maturidade sob o qual consigamos entrar numa discuss\u00e3o\/negocia\u00e7\u00e3o sendo capazes de ouvir e interpretar as informa\u00e7\u00f5es transmitas pelos demais envolvidos, sem que haja preconceitos.<\/li>\n<li><strong>Debriefing:<\/strong> reuni\u00f5es que realizamos ao t\u00e9rmino de uma negocia\u00e7\u00e3o, revisando-a, a fim de aprimorarmos cada vez mais nossas capacidades. Geralmente o objetivo de um <em>Debriefing<\/em> \u00e9 avaliar os pontos que porventura tenhamos falhado durante o processo de negocia\u00e7\u00e3o e de tomada de decis\u00e3o. Lembrar das reuni\u00f5es de Debriefing conduzidas rotineiramente pela Pol\u00edcia (Militar, Civil ou Federal), ap\u00f3s o t\u00e9rmino da tratativa de Ocorr\u00eancias com Ref\u00e9ns.<\/li>\n<li><strong>\u201cIr para a Varanda\u201d:<\/strong> Lembram do que isto significa? Nas negocia\u00e7\u00f5es, \u00e9 importante ficarmos atentos aos momentos de solicitarmos uma pausa, que pode se referir, inclusive, \u00e0 interrup\u00e7\u00e3o da negocia\u00e7\u00e3o no dia, para retornar com ela em outro momento. Portanto, \u00e9 important\u00edssimo contarmos com Mediadores, ou com os Observadores, para que estes possam nos ajudar a monitorar o \u201cclima\u201d da negocia\u00e7\u00e3o. A medida que estivermos evoluindo em nossas capacidades de negociar, conseguiremos realizar este monitoramento dos \u00e2nimos de forma cada vez mais eficiente.<\/li>\n<li><strong>Feedback <\/strong>durante o processo de negocia\u00e7\u00e3o: vimos em nossa din\u00e2mica o qu\u00e3o importante \u00e9 pedirmos um feedback aos participantes, ao concluirmos um racioc\u00ednio e proposta. Quando estivermos apresentando uma proposta de solu\u00e7\u00e3o numa negocia\u00e7\u00e3o, n\u00e3o \u00e9 prudente passarmos a palavra a outra pessoa da mesa, sem antes avaliarmos as percep\u00e7\u00f5es sobre o que estamos apresentando.<\/li>\n<li><strong>Cadeia de Valor e Atua\u00e7\u00e3o Estrat\u00e9gica:<\/strong> para n\u00e3o estender demais estes dois conceitos, vou apenas refor\u00e7ar orienta\u00e7\u00e3o que compartilhei com voc\u00eas: para toda a\u00e7\u00e3o que for tomada, \u00e9 importante que o resultado por ela gerado vire insumo (mat\u00e9ria-prima, base) para que seja poss\u00edvel executar uma nova a\u00e7\u00e3o \u2013 e com um olhar cada vez mais de otimiza\u00e7\u00e3o\/reaproveitamento de recursos envolvidos \u2013, e que, ao final, em conjunto, todas essas a\u00e7\u00f5es em sequ\u00eancia desencadeiem um resultado realmente \u00fatil ao que \u2013 ou a quem \u2013 mais interessa em nossas negocia\u00e7\u00f5es e planos de a\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>\u00daltima considera\u00e7\u00e3o sobre este primeiro dia de treinamento: Se poss\u00edvel, separar o Processo de Negocia\u00e7\u00e3o, do Processo de Tomada de Decis\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><strong>Orienta\u00e7\u00f5es Complementares no Intervalo entre o 1\u00ba e o 2\u00ba Dia de Treinamento:<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Mais um ponto a compartilhar, em rela\u00e7\u00e3o ao que fora conversado no primeiro encontro sobre T\u00e9cnicas de Negocia\u00e7\u00e3o: <strong>O Pre\u00e7o<\/strong>.<\/p>\n<p>No papel de consumidores, minha sugest\u00e3o \u00e9 introduzirmos em nossa rotina o ato de perguntar \u201cPor que este \u00e9 o pre\u00e7o? Como ele foi estabelecido? \u201d. Se instigarmos o mercado \u2013 e, n\u00e3o menos, a parte com quem estamos negociando \u2013 a explicar os pre\u00e7os que estabelece para seus produtos e servi\u00e7os, tenderemos a aproximar as pessoas para um cen\u00e1rio mais transparente, e, consequentemente, justo. Facilitar\u00e1, assim, a tomada de decis\u00e3o, a compreens\u00e3o e o comprometimento entre as partes e for\u00e7ar\u00e1 as pessoas a reverem seus processos.<\/p>\n<p>Indo para o lado de quem vende \u2013 produtor, distribuidor, prestador de servi\u00e7o, etc. \u2013, minha sugest\u00e3o \u00e9 que se tenha dom\u00ednio da sua DRE, ou seja, do Demonstrativo de Resultado do seu Exerc\u00edcio Operacional. Para quem n\u00e3o conhece de DRE, tentarei explicar de maneira simples:<\/p>\n<ul>\n<li>Pense em tudo que voc\u00ea consegue faturar num intervalo de um m\u00eas (isto ser\u00e1 sua Receita Bruta);<\/li>\n<li>Em seguida, deduza os custos que variam de acordo com o que voc\u00ea vende (s\u00e3o os impostos, que s\u00e3o de acordo com suas vendas, as comiss\u00f5es que porventura voc\u00ea paga a outras pessoas\/entidades, e demais custos que variam quanto mais voc\u00ea produz\/executa);<\/li>\n<li>Em seguida, vir\u00e3o os custos fixos, aqueles que voc\u00ea possui independentemente do quanto produz e vende. E voc\u00ea pode, ainda, deduzir outros custos que, mesmo pertencendo ao teu neg\u00f3cio, voc\u00ea pode n\u00e3o assumi-los, como, por exemplo, os custos de investimentos em melhorias operacionais.<\/li>\n<li>Ao final, voc\u00ea estar\u00e1 chegando ao seu ganho l\u00edquido, ou seja, aquilo que efetivamente lhe sobra&#8230;\u00e9 mais ou menos assim.<\/li>\n<\/ul>\n<p>A quest\u00e3o \u00e9 que, de posse de uma DRE, voc\u00ea consegue avaliar se os teus custos est\u00e3o coerentes com o que voc\u00ea fatura. Supondo que voc\u00ea encontre certa discrep\u00e2ncia, esta \u00faltima poder\u00e1 ter rela\u00e7\u00e3o com algum erro em seus processos, ou, por exemplo, nos valores que voc\u00ea tem assumido de despesas junto aos teus fornecedores. Mas, supondo que todos os teus processos sejam bem otimizados e que suas despesas estejam bem controladas, voc\u00ea chegar\u00e1 a conclus\u00e3o que o seu pre\u00e7o possa estar errado. \u00c9 a hora de rev\u00ea-lo. Voc\u00ea pode calcular, por exemplo:<\/p>\n<ul>\n<li>Quanto vale a hora m\u00e9dia de um profissional que atua em teu neg\u00f3cio?<\/li>\n<li>Quanto vale a hora do teu neg\u00f3cio como um todo?<\/li>\n<li>O que lhe traz mais retorno e o que lhe traz menos retorno? Voc\u00ea pode construir uma DRE por tipo de produto e\/ou tipo de servi\u00e7o.<\/li>\n<li>Voc\u00ea pode, por exemplo, calcular quanto vale cada quil\u00f4metro que voc\u00ea percorre para ir atender algu\u00e9m, ou cada metro quadrado do espa\u00e7o onde o teu neg\u00f3cio est\u00e1 instalado.<\/li>\n<\/ul>\n<p>E por que estamos falando sobre isto? Voc\u00eas lembram quando falei que: <strong>para uma boa negocia\u00e7\u00e3o, nada \u00e9 mais significativo que o dom\u00ednio t\u00e9cnico e a qualidade dos seus produtos e servi\u00e7os?<\/strong> Pois ent\u00e3o: com este exerc\u00edcio sugerido, voc\u00ea possivelmente dominar\u00e1 com melhor propriedade o quanto vale o teu neg\u00f3cio, a ponto de conseguir defende-lo frente \u00e0s negocia\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>Percebam: isto ser\u00e1 fruto da associa\u00e7\u00e3o entre valores financeiros e a explora\u00e7\u00e3o sobre a qualidade na execu\u00e7\u00e3o dos seus processos operacionais e das negocia\u00e7\u00f5es que voc\u00ea faz junto aos teus fornecedores (e parceiros em geral). Da\u00ed, quando perguntarem a voc\u00ea sobre \u201cPor que este \u00e9 o teu pre\u00e7o? \u201d, voc\u00ea saber\u00e1 defende-lo, al\u00e9m do que, saber\u00e1 invalidar o pre\u00e7o de sua concorr\u00eancia.<\/p>\n<p>Outra coisa que vale a pena lembrarmos, com base na hist\u00f3ria contada por uma de nossas colegas de treinamento: n\u00e3o vendemos apenas produtos e servi\u00e7os, mas tamb\u00e9m a nossa imagem, a nossa <strong>Identidade<\/strong>. O tempo todo. Por isto, ao perderemos uma venda, uma negocia\u00e7\u00e3o, devemos <strong>Manter os Relacionamentos<\/strong>! Como sugest\u00e3o, pesquisem um pouco sobre a hist\u00f3ria da empresa ZARPO.<\/p>\n<p>E mais: 85% do sucesso de toda negocia\u00e7\u00e3o \u00e9 obtido com um bom preparo. E, para n\u00e3o ficarmos achando que o termo \u201cpreparar\u201d em nosso contexto diz respeito apenas a \u201cplanejar\u201d, ressalto que a sua Integridade, a sua Honra, enfim, as caracter\u00edsticas mais positivas que voc\u00ea possa acumular ser\u00e3o fundamentais para este sucesso. <strong>Nada vale ser um ex\u00edmio negociador, com uma baixa reputa\u00e7\u00e3o<\/strong>.<\/p>\n<p>No intuito de esquentar a discuss\u00e3o, compartilho abaixo 6 (seis) vari\u00e1veis que influenciam diretamente em nosso desempenho de negocia\u00e7\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li><strong>Afei\u00e7\u00e3o:<\/strong> Sem que percebamos, temos a tend\u00eancia de concordarmos com pessoas que se parecem conosco. Al\u00e9m disso, somos mais suscet\u00edveis a dizer \u201csim\u201d a pessoas que nos elogiam, e ainda, pessoas atraentes fisicamente; ali\u00e1s, pessoas atraentes fisicamente estimulam mais o nosso c\u00e9rebro do que pessoas inteligentes, superando, inclusive, a influ\u00eancia advinda de pessoas gentis.<\/li>\n<li><strong>Autoridade:<\/strong> Outra tend\u00eancia que possu\u00edmos \u00e9 a de concordarmos rapidamente com pessoas que s\u00e3o autoridade em algum assunto. Geralmente, neste caso, as questionamos bem menos do que as pessoas de conhecimento comum. At\u00e9 a\u00ed, n\u00e3o h\u00e1 problema. O ponto preocupante \u00e9 que muitas vezes deixamos de nos certificar se a pessoa com quem estamos negociando \u00e9 realmente um especialista, ou um charlat\u00e3o.<\/li>\n<li><strong>Escassez:<\/strong> As pessoas d\u00e3o mais valor \u00e0quilo que est\u00e1 menos dispon\u00edvel, sendo que in\u00fameras empresas trabalham sua publicidade para gerarem no mercado consumidor a falsa percep\u00e7\u00e3o de \u201cedi\u00e7\u00e3o limitada\u201d, para influenciar o consumo. A mente humana, ao sentir que o prazo est\u00e1 esgotando para adquirir alguma coisa, gera um bombardeio qu\u00edmico que eleva diversos sentimentos, dentre eles, o de deslocamento social. Isto ocorre no com\u00e9rcio de produtos, servi\u00e7os e at\u00e9 mesmo de informa\u00e7\u00f5es\/conhecimento.<\/li>\n<li><strong>Aprova\u00e7\u00e3o Social:<\/strong> A grande maioria das pessoas se preocupa com \u201co que os outros est\u00e3o pensando de mim\u201d, sendo que isto tem rela\u00e7\u00e3o direta com uma palavrinha muito chata: a inseguran\u00e7a. O problema \u00e9 que pessoas inseguras tendem a tomar decis\u00f5es baseadas nas opini\u00f5es de outras pessoas. Da\u00ed, percebamos um cen\u00e1rio bem cr\u00edtico: j\u00e1 que a maioria das pessoas \u00e9 insegura e tomam decis\u00f5es baseadas nas opini\u00f5es dos outros, a consequ\u00eancia \u00e9 que a maioria das decis\u00f5es \u00e9 tomada por pessoas inseguras ouvindo pessoas inseguras. Interessante, n\u00e3o?<\/li>\n<li><strong>Compromisso e Coer\u00eancia:<\/strong> Se voc\u00ea quer que as pessoas o sigam frente a uma dada miss\u00e3o, certifique-se de criar um compromisso logo de cara. Motivo: ap\u00f3s tomar uma decis\u00e3o, as pessoas geralmente tendem a n\u00e3o voltar atr\u00e1s; ali\u00e1s, mesmo quando erradas, \u00e9 muito comum as pessoas criarem novas justificativas para sustentarem compromissos que assumiram.<\/li>\n<li><strong>Reciprocidade:<\/strong> Uma das bases da cultura humana \u00e9 a troca de favores. Quando voc\u00ea oferece algo a algu\u00e9m, \u00e9 comum que esta \u00faltima tente retribuir a voc\u00ea alguma coisa, mesmo que seja em outro momento a m\u00e9dio ou longo prazo. As pessoas se sentem mal em n\u00e3o devolver um favor; isto faz parte da nossa cultura. Muitos profissionais que orientam negocia\u00e7\u00f5es \u2013 e que n\u00e3o seguem muito a filosofia da negocia\u00e7\u00e3o \u201cganha-ganha\u201d \u2013 sugerem que os favores sejam feitos sem que haja tanta transpar\u00eancia quanto ao valor subtendido de cada favor, de tal forma permitir melhor barganha sobre a retribui\u00e7\u00e3o que a outra parte futuramente oferecer\u00e1.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><strong>Overview do 2\u00ba Dia de Treinamento:<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Se f\u00f4ssemos estabelecer um n\u00facleo em rela\u00e7\u00e3o a tudo que discutimos, qual seria esse n\u00facleo? Ou seja, qual a principal li\u00e7\u00e3o que, juntos, conseguimos construir neste treinamento? Particularmente, acho que a resposta n\u00e3o caberia num \u00fanico par\u00e1grafo. Eu sugeriria, ent\u00e3o, uma rela\u00e7\u00e3o de abordagens que, bem conectadas, nos ajudar\u00e3o administrar qualquer tipo de negocia\u00e7\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li>Uma negocia\u00e7\u00e3o s\u00f3 vale a pena se ambas as partes obtiverem ganhos (o tal do \u201cganha-ganha\u201d), sem que uma parte prejudique a outra.<\/li>\n<li>Antes de tudo, tenha algo realmente bom a oferecer (um bom produto, servi\u00e7o, relacionamento, etc.), invista em sua reputa\u00e7\u00e3o e cumpra o acordo firmado com a outra parte envolvida.<\/li>\n<li>Saiba entrar numa negocia\u00e7\u00e3o mantendo o foco nos interesses que justifiquem realmente o porqu\u00ea de a negocia\u00e7\u00e3o estar existindo. N\u00e3o confunda a quest\u00e3o fundamental de uma negocia\u00e7\u00e3o, com as posi\u00e7\u00f5es (quest\u00f5es pessoais) dos demais envolvidos.<\/li>\n<li>Prepare-se bem para uma negocia\u00e7\u00e3o de peso. Tenha em mente mais de uma op\u00e7\u00e3o a negociar. Estabele\u00e7a seus limites m\u00ednimos e m\u00e1ximos aceit\u00e1veis para tal negocia\u00e7\u00e3o. Principalmente, foque numa meta a ser perseguida por voc\u00ea \u2013 em muitas negocia\u00e7\u00f5es, voc\u00ea n\u00e3o poder\u00e1 evidenci\u00e1-la a outra parte envolvida \u2013 e fa\u00e7a uso da \u201c\u00e2ncora\u201d, ou seja, um valor, uma situa\u00e7\u00e3o, um bem, um n\u00edvel de qualidade, um material, etc., que esteja acima da sua meta e que trar\u00e1 uma folga (margem, gordura) a ser cedida por voc\u00ea durante o processo. Se for preciso, adicione algum valor agregado que compense os distanciamentos que forem sendo gerados entre o seu interesse e o interesse da outra parte envolvida na negocia\u00e7\u00e3o. Este valor agregado pode ser, por exemplo, um favor, uma obriga\u00e7\u00e3o adicional assumida por ti.<\/li>\n<li>Nunca esque\u00e7a de separar o processo de negocia\u00e7\u00e3o, do processo de decis\u00e3o. O primeiro tende a ser recheado de quest\u00f5es t\u00e9cnicas; o segundo, possui um teor mais estrat\u00e9gico. Al\u00e9m disso, ao realizarmos esta separa\u00e7\u00e3o, damos o tempo adequado para analisarmos melhor as informa\u00e7\u00f5es, antes de darmos um passo definitivo.<\/li>\n<li>N\u00e3o tenha receio de criar uma estrutura formal de negocia\u00e7\u00e3o, contando ao menos com a divis\u00e3o de responsabilidades entre negociador e observadores. Al\u00e9m disso, se houver necessidade, convoque algu\u00e9m experiente e imparcial para servir de mediador do conflito que porventura surgir. E n\u00e3o esque\u00e7a do lema \u201cir para a varanda\u201d, quando a negocia\u00e7\u00e3o estiver \u201cpegando fogo\u201d, ou seja, fa\u00e7a bom uso de pausas, para que os envolvidos possam refletir melhor e voltarem de maneira mais centrada e objetiva para o processo.<\/li>\n<li>Desenvolva um pouco mais as t\u00e9cnicas de persuas\u00e3o, racioc\u00ednio l\u00f3gico e o Rapport e saiba reconhecer e desestruturar algu\u00e9m que estiver fazendo uso de abordagens manipuladoras.<\/li>\n<li>Valorize uma comunica\u00e7\u00e3o clara e objetiva. Do mesmo modo, crie condi\u00e7\u00f5es para formalizar seus acordos (d\u00ea import\u00e2ncia aos contratos).<\/li>\n<li>Important\u00edssimo: Sempre haver\u00e1 uma alternativa a seguir, seja l\u00e1 qual for a negocia\u00e7\u00e3o. Mesmo que as nossas din\u00e2micas de grupo tenham sido dif\u00edceis e que n\u00e3o tenhamos chegado a um consenso, isto n\u00e3o quer dizer que n\u00e3o havia uma solu\u00e7\u00e3o. Lembram-se do caso do Mestre Zen e a x\u00edcara de ch\u00e1? E do representante da ind\u00fastria de tabaco, convidado para ser o alvo de cr\u00edticas num programa de televis\u00e3o? Essas hist\u00f3rias n\u00e3o foram \u00e0 toa. Mostram o quanto podemos ser criativos e pensarmos um pouco mais \u201cfora da caixa\u201d.<\/li>\n<\/ul>\n<p>E o que eu mais gosto de destacar: seja uma pessoa justa, e, principalmente, que sua ess\u00eancia seja a mais bondosa poss\u00edvel. Frente a isso, jamais traia os seus princ\u00edpios e os seus valores puros. Se estiveres em meio a uma negocia\u00e7\u00e3o na qual todos os participantes estejam agindo de maneira prejudicial \u2013 sem a menor inten\u00e7\u00e3o de abrirem m\u00e3o de suas posi\u00e7\u00f5es ruins \u2013, tenha a coragem de se retirar, se for preciso, mas n\u00e3o traia a sua ess\u00eancia. Acredite na leia universal da causa-e-efeito.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Overview do 1\u00ba Dia de Treinamento: Quanto \u00e0 Estrutura Formal da Equipe de Negocia\u00e7\u00e3o: O Negociador: o \u00fanico que faz propostas; Observadores: fazem perguntas, mas nunca prop\u00f5em; O Estrategista: coleta e verifica informa\u00e7\u00f5es; E o Tomador da Decis\u00e3o Final. 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