{"id":347,"date":"2020-07-07T00:13:20","date_gmt":"2020-07-07T03:13:20","guid":{"rendered":"http:\/\/www.danielmendonca.com.br\/?p=347"},"modified":"2020-07-15T20:37:41","modified_gmt":"2020-07-15T23:37:41","slug":"o-que-precisamos-saber-sobre-delegacao-de-responsabilidade","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/?p=347","title":{"rendered":"O Que Precisamos Saber Sobre Delega\u00e7\u00e3o de Responsabilidade"},"content":{"rendered":"<p>A hist\u00f3ria a seguir j\u00e1 foi contada por mim diversas vezes, em diferentes contextos, seja em palestras, seja atrav\u00e9s de artigos, e ser\u00e1 utilizada neste momento para falarmos sobre Delega\u00e7\u00e3o de Responsabilidades:<\/p>\n<p>No final do ano 2003 estava eu trabalhando numa grande empresa de atua\u00e7\u00e3o nacional, com filiais em quase todas as Unidades Federativas do pa\u00eds, passando por um processo de centraliza\u00e7\u00e3o de opera\u00e7\u00f5es para S\u00e3o Paulo, um processo estimado para durar tr\u00eas anos. Eu vinha atuando num departamento o qual vinha se responsabilizando pelo elo entre os departamentos centrais e os departamentos regionais, o que me oferecia certa estabilidade, ao menos at\u00e9 o final do projeto, quando eu teria que efetivamente decidir por ficar onde estava \u2013 em Bras\u00edlia, no centro do pa\u00eds \u2013 ou me mudar para S\u00e3o Paulo.<\/p>\n<p>Por\u00e9m, um cen\u00e1rio inusitado ocorreu: uma das mais importantes \u00e1reas operacionais para as regi\u00f5es Centro-Oeste e Norte havia sofrido um enxugamento precoce, n\u00e3o por decis\u00e3o da empresa, mas pelos profissionais que, por receio da demiss\u00e3o p\u00f3s-centraliza\u00e7\u00e3o, foram em busca de novos desafios no mercado. N\u00e3o por menos, havia ali a previs\u00e3o de esta \u00e1rea ser migrada em poucos meses. O caso \u00e9 que me procuraram para assumir tal departamento como coordenador. Poucos aceitariam, \u00e9 claro, em vista da situa\u00e7\u00e3o: uma vez que voc\u00ea se postasse como um membro daquele setor, voc\u00ea aumentaria em muito \u2013 e, principalmente, aceleraria \u2013 as chances de ser desligado ap\u00f3s a centraliza\u00e7\u00e3o. Pois bem, n\u00e3o entrando no m\u00e9rito dos motivos, pois n\u00e3o seria o foco deste artigo, tomei a decis\u00e3o de aceitar o desafio, o qual iria muito al\u00e9m dos medos da demiss\u00e3o: na pr\u00e1tica, o grande desafio mesmo era criar uma equipe praticamente do zero e provavelmente com pouca ou nenhuma experi\u00eancia na \u00e1rea, j\u00e1 que seria muito dif\u00edcil recrutar e selecionar profissionais experientes do mercado para um emprego que provavelmente n\u00e3o duraria mais do que um ano.<\/p>\n<p>Para o departamento em quest\u00e3o, eu e o meu superior imediato \u2013 o melhor l\u00edder com quem j\u00e1 trabalhei at\u00e9 hoje, diga-se de passagem \u2013 providenciamos a recomposi\u00e7\u00e3o do time em dezesseis integrantes, praticamente todos com alguma pequena experi\u00eancia profissional, por\u00e9m nada muito pr\u00f3ximo do que encontrariam por ali, e, al\u00e9m disso, todos jovens, inteligentes, de bom relacionamento e muito bem comprometidos. Ali\u00e1s, esses seriam os principais requisitos considerados por n\u00f3s na seletiva. E, no que tange a comprometimento, precisariam focar em aprender ao m\u00e1ximo os assuntos t\u00e9cnicos daquele departamento, como tamb\u00e9m se colocarem \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o para trabalhar em qualquer hor\u00e1rio do dia e finais de semana. Estava praticamente montado o time. Num dado momento, j\u00e1 est\u00e1vamos com quatorze integrantes, faltando duas posi\u00e7\u00f5es, as quais utilizamos de tudo que t\u00ednhamos de or\u00e7amento para trazermos ao menos dois profissionais experientes, um deles que ficaria mais \u00e0 frente de atividades anal\u00edticas e u m outro que ficaria mais \u00e0 frente de atividades de desenvolvimento, me ajudando a \u201cunir as pontas\u201d dos processos do setor. Eram dois profissionais muito leais, dispostos ao desafio em quest\u00e3o, seguros de suas capacidades e de \u201cse virarem\u201d frente ao que viesse ap\u00f3s a migra\u00e7\u00e3o das opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>Diante deste cen\u00e1rio, n\u00e3o teria como eu concentrar as atividades operacionais e as decis\u00f5es, pois havia muita coisa a se fazer: manter a rotina das regi\u00f5es Centro-Oeste e Norte e, ao mesmo tempo, apoiar o projeto de centraliza\u00e7\u00e3o. Cabia a mim desenvolver ao menos as seguintes condi\u00e7\u00f5es:<\/p>\n<ul>\n<li>Elaborar procedimentos b\u00e1sicos a serem seguidos em cada uma das frentes de trabalho do setor, para que os profissionais, a partir de um treinamento r\u00e1pido, pudessem mant\u00ea-los.<\/li>\n<li>Realizar reuni\u00f5es de treinamento todos os dias, por duas horas, a todos, ajudando na evolu\u00e7\u00e3o das t\u00e9cnicas b\u00e1sicas (que mant\u00e9m os servi\u00e7os principais do departamento) para as t\u00e9cnicas essenciais (que permitem a realiza\u00e7\u00e3o das an\u00e1lises e decis\u00f5es mais din\u00e2micas do departamento).<\/li>\n<li>Estar \u00e0 frente de an\u00e1lises mais apuradas (t\u00e9cnicas diferenciais), para manter elevado o valor (valoriza\u00e7\u00e3o) do departamento junto aos demais departamentos da empresa, e, ao mesmo tempo, treinando os membros da equipe quanto a essas an\u00e1lises.<\/li>\n<li>Manter uma comunica\u00e7\u00e3o 100% aberta, a todo o instante, sobre tudo que estivesse ocorrendo no setor e entre ele e os demais departamentos, a fim de acelerar a aprendizagem dos integrantes da equipe.<\/li>\n<li>Ir aumentando o grau de liberdade dos integrantes da equipe, pouco a pouco, at\u00e9 chegar a um n\u00edvel de total independ\u00eancia na execu\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>Garantir as recompensas negociadas. Para deixar claro quais eram as recompensas, a evolu\u00e7\u00e3o r\u00e1pida de compet\u00eancias profissionais dos jovens envolvidos fora a principal recompensa. Por\u00e9m, havia algumas outras, que iam desde \u201cgarantirmos um clima alegre e descontra\u00eddo de trabalho\u201d, \u201cpagamento correto de todas as horas-extras, o que melhoraria em muito a remunera\u00e7\u00e3o desses jovens\u201d e \u201ca possibilidade de contribu\u00edrem na tomada de decis\u00e3o do setor, sendo eles os respons\u00e1veis pelos seus futuros profissionais\u201d. Neste \u00faltimo caso, um adendo que preciso fazer: por um problema sist\u00eamico \u2013 que tamb\u00e9m n\u00e3o irei estender em explica-lo agora \u2013, nossa expectativa de migra\u00e7\u00e3o em no m\u00e1ximo um ano passou para tr\u00eas anos, o que veio a agregar ainda mais os curr\u00edculos desses profissionais, que passaram a ter um tempo tr\u00eas vezes maior do que o esperado para adquirirem experi\u00eancia. Neste sentido, o nosso modelo de trabalho totalmente descentralizado passou a contar com um \u201cintervalo de experi\u00eancia e amadurecimento\u201d maior, de tal forma que este tempo maior serviu para corroborar o qu\u00e3o certo est\u00e1vamos com esta conduta gerencial. Ao final, n\u00e3o por acaso, realizamos a melhor migra\u00e7\u00e3o, sem um erro sequer, sem comprometer as opera\u00e7\u00f5es das duas regi\u00f5es que \u00e9ramos respons\u00e1veis, e, o melhor de tudo, todos os profissionais envolvidos foram garantidos na continuidade da empresa, com melhores remunera\u00e7\u00f5es e em diferentes departamentos da empresa.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para n\u00e3o confundir: muitas vezes precisamos centralizar opera\u00e7\u00f5es por uma quest\u00e3o de otimiza\u00e7\u00e3o de custos, log\u00edstica, agilidade na tomada de decis\u00e3o, enfim, uma centraliza\u00e7\u00e3o sob contexto geogr\u00e1fico, mas isto n\u00e3o quer dizer que estejamos impedidos de conviver com a delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades dentro dos departamentos da empresa. O caso que narrei neste in\u00edcio de artigo possui esta rela\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Vejamos de maneira mais aprofundada o contexto da Delega\u00e7\u00e3o de Responsabilidades, a partir de perguntas que recebi sobre o assunto:<\/p>\n<p><strong><strong>Por que \u00e9 t\u00e3o dif\u00edcil praticar a delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades, principalmente quando falamos de gestores \u00e0 frente de pequenos e m\u00e9dios neg\u00f3cios?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>H\u00e1 diversas dificuldades, mas h\u00e1 principalmente aquelas que chamamos de \u201cBloqueios \u00e0 Delega\u00e7\u00e3o\u201d, as quais est\u00e3o essencialmente associadas a alguns medos, quais sejam:<\/p>\n<ul>\n<li>Medo de os subordinados n\u00e3o serem capazes de fazer o trabalho, principalmente de n\u00e3o serem capazes de priorizarem corretamente e de terem o comprometimento que os gestores possuem.<\/li>\n<li>Medo de ficar ainda mais sobrecarregado e com menos tempo, por ter que explicar o tempo todo os detalhes das tarefas que estiverem sendo delegadas.<\/li>\n<li>Ou, ao contr\u00e1rio, medo de ficar ocioso, perder o poder e at\u00e9 mesmo de ficar ultrapassado com o tempo.<\/li>\n<li>Medo de assumir atividades voltadas ao planejar, em vez daquelas voltadas ao executar e de acabar n\u00e3o sendo valorizado por isso.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><strong>E esses medos fazem sentido real?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Obviamente que n\u00e3o. Vejamos alguns benef\u00edcios a quem delega, contradizendo a esses medos:<\/p>\n<ul>\n<li>Ao gerente \u2013 vamos chama-lo de l\u00edder, melhor assim \u2013, a delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade o libera de suas urg\u00eancias e da sobrecarga de trabalho, que at\u00e9 ent\u00e3o o levava a ficar ap\u00f3s o expediente, ou a levar trabalho para casa.<\/li>\n<li>A delega\u00e7\u00e3o permite ao gestor se concentrar em atividade de cunho mais estrat\u00e9gico. At\u00e9 mesmo um \u201ccaf\u00e9 da tarde\u201d com um cliente ou parceiro deve ser tratado como uma atividade estrat\u00e9gica a ser valorizada pelo l\u00edder. N\u00e3o \u00e9 uma perda de tempo, uma improdutividade; pelo contr\u00e1rio.<\/li>\n<li>Elimina a necessidade da fiscaliza\u00e7\u00e3o das tarefas, no ac\u00famulo de servi\u00e7o durante suas f\u00e9rias ou per\u00edodos de aus\u00eancia.<\/li>\n<li>Desenvolve a equipe, tornando-a mais motivada e mais competente.<\/li>\n<li>Inclusive, permite a criatividade, o aflorar de talentos, e, consequentemente, novas solu\u00e7\u00f5es para os desafios do neg\u00f3cio.<\/li>\n<li>Permite, de fato, aproximar os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o, com os objetivos individuais e da equipe, j\u00e1 que a comunica\u00e7\u00e3o mais aberta e clara \u00e9 um dos pr\u00e9-requisitos da descentraliza\u00e7\u00e3o de responsabilidades. Com a valoriza\u00e7\u00e3o deste tipo de comunica\u00e7\u00e3o, os objetivos, as metas, os interesses, as necessidades, as condi\u00e7\u00f5es, os fatores cr\u00edticos de sucesso, etc., tudo passa a ser melhor reconhecido pelas partes envolvidas.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Um dos objetivos da delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades \u00e9 conseguir que o liderado fa\u00e7a uma tarefa da melhor forma poss\u00edvel, em muitos casos fazendo at\u00e9 melhor que o pr\u00f3prio l\u00edder, dando \u00e0 pessoa delegada a oportunidade de decidir, contribuindo com os objetivos mais importantes da organiza\u00e7\u00e3o. Estamos falando de autonomia.<\/p>\n<p><strong><strong>Se um gestor n\u00e3o \u00e9 capaz de delegar, ainda assim podemos chama-lo de l\u00edder, ou uma coisa n\u00e3o tem rela\u00e7\u00e3o com a outra?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Os assuntos possuem rela\u00e7\u00e3o, sim. O gestor que est\u00e1 sempre focado em urg\u00eancias e metas audaciosas, mas ao mesmo tempo n\u00e3o consegue enxergar em seus liderados o potencial para absorverem parte das tarefas que esteja executando, e, al\u00e9m disso \u2013 ou at\u00e9 mesmo por conta disso \u2013, n\u00e3o consegue escut\u00e1-los, infelizmente n\u00e3o pode ser tratado como l\u00edder. \u00c9 um pouco radical, mas \u00e9 a verdade. Um profissional assim pode estar no papel de um consultor ou de um administrador de crises, do que realmente um l\u00edder eficaz. E por que n\u00e3o podemos chamar um profissional assim de \u201cl\u00edder\u201d? O motivo principal est\u00e1 no fato de ele n\u00e3o estar dando oportunidade para a equipe evoluir e aprender.<\/p>\n<p><strong><strong>Mas h\u00e1 tamb\u00e9m situa\u00e7\u00f5es em que os subordinados n\u00e3o desejam maiores responsabilidades. Neste caso, o que fazer?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Essas situa\u00e7\u00f5es realmente ocorrem. Por este motivo que sempre oriento meus clientes a come\u00e7arem suas melhorias de processo a partir de um melhor recrutamento e sele\u00e7\u00e3o de profissionais, j\u00e1 que profissionais que possuem o senso de comprometimento no sangue tendem a n\u00e3o fugir das responsabilidades, dos desafios. Mas vamos l\u00e1, respondendo a tua pergunta, vamos pensar nos motivos que levam ao colaborador em n\u00e3o querer assumir maiores responsabilidades:<\/p>\n<ul>\n<li>Muitas empresas trabalham mal sua comunica\u00e7\u00e3o interna. Nessas empresas, quando se resolve praticar a delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade, geralmente h\u00e1 muita resist\u00eancia, pois os colaboradores compreendem pouco a realidade da organiza\u00e7\u00e3o, sobre os motivos de esta \u00faltima querer aumentar suas atribui\u00e7\u00f5es \u2013 em n\u00fameros e\/ou complexidades \u2013 e at\u00e9 mesmo sobre o qu\u00e3o importante s\u00e3o essas responsabilidades para ambas as partes.<\/li>\n<li>Ainda utilizando o mesmo tipo de organiza\u00e7\u00e3o como pano de fundo, seus colaboradores tendem a n\u00e3o saber se s\u00e3o capazes de executar as atividades que at\u00e9 ent\u00e3o vinham sendo concentradas por seus gerentes. Muitas vezes, sequer sabem o que essas atividades t\u00eam a ver com o que j\u00e1 vinham realizando.<\/li>\n<li>Outro ponto importante \u00e9 que, para nos sentirmos confort\u00e1veis com uma nova atribui\u00e7\u00e3o, precisamos nos sentir capazes de tamb\u00e9m informar sobre o que necessitamos para conseguirmos execut\u00e1-la, como, por exemplo, ferramentas, sistemas, informa\u00e7\u00f5es e habilidades. Quando nos sentimos perdidos sobre quais necessidades teremos diante de uma miss\u00e3o, nossa tend\u00eancia \u00e9 repudi\u00e1-la, por uma quest\u00e3o de sobreviv\u00eancia despertada em nosso subconsciente.<\/li>\n<li>A resposta mais simples sobre o que leva algu\u00e9m a n\u00e3o querer maiores atribui\u00e7\u00f5es \u00e9: o profissional realmente n\u00e3o possui as compet\u00eancias necess\u00e1rias para tanto.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><strong>Na pr\u00e1tica, como devemos conduzir um processo de delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Para responder esta tua pergunta, primeiramente \u00e9 preciso falar de alguns requisitos, para depois falarmos da estrutura l\u00f3gica voltada \u00e0 execu\u00e7\u00e3o de um processo de delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade. Acredito que assim obteremos uma vis\u00e3o mais pr\u00e1tica. Vamos l\u00e1:<\/p>\n<p>Primeiramente, vamos falar sobre o que o l\u00edder precisa dominar, para conseguir realizar a delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades:<\/p>\n<ul>\n<li>O l\u00edder deve conhecer profundamente as pessoas que comp\u00f5em sua equipe, para ser capaz de escolher as pessoas certas para as tarefas certas.<\/li>\n<li>Deve conhecer um pouco da parte t\u00e9cnica do trabalho e suas caracter\u00edsticas. N\u00e3o \u00e9 preciso dominar os detalhes de sua execu\u00e7\u00e3o (ali\u00e1s, muitos gestores insistem em n\u00e3o acreditar nisso), mas \u00e9 preciso dominar um m\u00ednimo o suficiente para orientar seus liderados e entender os feedbacks que receber desses \u00faltimos, j\u00e1 que, muitas vezes tais liderados carecem de uma boa comunica\u00e7\u00e3o (clareza e objetividade). Neste sentido, conhecer um pouco sobre o \u00e2mbito t\u00e9cnico permite discernir correta e rapidamente as dificuldades dos liderados.<\/li>\n<li>O l\u00edder precisa dominar sua ansiedade e sua desconfian\u00e7a. Precisa evitar comportamentos de um gerente chato, desconfiado e impaciente. Inclusive, deixe eu tornar claro o que quero dizer, para aqueles gestores que fingem que esta fala n\u00e3o \u00e9 para eles: a correta supervis\u00e3o de um l\u00edder que delega tem como caracter\u00edstica ser uma supervis\u00e3o pontual, em vez de uma supervis\u00e3o que ocorre em tempo integral.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Esses s\u00e3o tr\u00eas requisitos b\u00e1sicos a um verdadeiro l\u00edder, ao falarmos em delega\u00e7\u00e3o. Vamos falar agora dos requisitos da delega\u00e7\u00e3o em si, ou seja, do seu n\u00facleo, da sua tratativa como objeto:<\/p>\n<ul>\n<li>Se desejamos delegar uma tarefa a algu\u00e9m, precisamos fazer uma rela\u00e7\u00e3o entre o tempo para que esta tarefa consiga ser delegada, versus seu tempo de execu\u00e7\u00e3o, versus as prioridades de outras tarefas que estejam nas m\u00e3os de ambas as partes, l\u00edder e liderados. Ao fazermos esta an\u00e1lise (rela\u00e7\u00e3o), teremos condi\u00e7\u00f5es de responder se a delega\u00e7\u00e3o valer\u00e1 a pena, ou se haver\u00e1 desperd\u00edcio de tempo, recursos e at\u00e9 mesmo alguma ren\u00fancia financeira envolvida.<\/li>\n<li>Precisamos criar um clima de empatia entras duas partes, l\u00edder e liderados. Neste sentido, devemos valorizar uma comunica\u00e7\u00e3o que seja bem entendida pelos liderados.<\/li>\n<li>Outro ponto importante \u00e9 tornar claro os motivos de estarmos delegando alguma coisa aos colaboradores, em vista de alguns motivos b\u00e1sicos: para que os colaboradores se sintam motivados em assumir as tarefas e para que tenham condi\u00e7\u00f5es de tomar decis\u00f5es mais acertadas.<\/li>\n<li>N\u00e3o devemos ter receio de apresentar detalhes daquilo que ser\u00e1 executado pelo colaborador. \u00c9 primordial darmos ci\u00eancia quanto ao que deve ser feito, como fazer, quando fazer, onde fazer, quando concluir, a quem apresentar, etc.<\/li>\n<li>Uma coisa que muitos gestores esquecem \u00e9 de explicar o motivo da escolha de um colaborador para uma determinada tarefa. \u00c9 fundamental ressaltar para o liderado os motivos que levou voc\u00ea, l\u00edder, a escolh\u00ea-lo, ou seja, a compet\u00eancia, a maturidade, a experi\u00eancia dele, entre outros fatores usados como crit\u00e9rio de sua escolha. Quando algu\u00e9m se sente importante para fazer determinada tarefa, far\u00e1 com mais empenho.<\/li>\n<li>Ap\u00f3s realizarmos a delega\u00e7\u00e3o de uma tarefa, \u00e9 importante solicitarmos um feedback do colaborador, para sabermos dele se conseguimos ser claro nas explica\u00e7\u00f5es e se ele conseguiu entender a import\u00e2ncia da tarefa. Acima disto, durante uma conversa sob o car\u00e1ter de feedback propiciar\u00e1 ao l\u00edder saber se o colaborador realmente se identifica com a tarefa delegada.<\/li>\n<li>Uma das coisas que ficam perdidas em meio ao processo de delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades \u00e9 o reconhecimento das expectativas, ou seja, de tornar claro ao liderado o que se espera dele (os meios aceit\u00e1veis e os resultados esperados) e o que n\u00e3o se espera dele (os meios e os resultados n\u00e3o aceit\u00e1veis). Al\u00e9m disso, \u00e9 preciso deixar claro como e quando os resultados ser\u00e3o medidos.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Concluindo esta parte referente ao n\u00facleo da delega\u00e7\u00e3o, replico a fala geral de um colega de trabalho: \u201cQuando delegar, evidencie que o liderado poder\u00e1 contar contigo, que ele n\u00e3o est\u00e1 sozinho. Acompanhe indiretamente, e, se precisar intervir, d\u00ea apoio e seguran\u00e7a, mostrando os caminhos que o levar\u00e3o ao \u00eaxito\u201d.<\/p>\n<p>Um l\u00edder pode, ent\u00e3o, tratar o processo de delega\u00e7\u00e3o sob um formato sistematizado, facilitando sua condu\u00e7\u00e3o. Por exemplo:<\/p>\n<ul>\n<li>Estabelecimento do Objetivo da Delega\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>Transmiss\u00e3o da expectativa sobre como imaginamos que o trabalho dever\u00e1 ser executado e quais os resultados aceit\u00e1veis.<\/li>\n<li>Solicita\u00e7\u00e3o de feedback para termos garantia de que a tarefa foi transmitida e compreendida.<\/li>\n<li>Estabelecimento das metas e prazos.<\/li>\n<li>Procedimentos estabelecidos para acompanhamento da evolu\u00e7\u00e3o da tarefa, ou seja, sua mensura\u00e7\u00e3o de desempenho, para que erros possam ser tratados rapidamente, sem impactos \u00e0s expectativas inicialmente estabelecidas, ou mesmo permitindo que tais expectativas sejam revistas para algo mais apropriado.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><strong>A delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade possui n\u00edveis diferentes de complexidade, de maturidade?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Claro que sim. Vamos chamar de n\u00edveis de maturidade, pois acredito que combine mais com a quest\u00e3o. Vejamos os poss\u00edveis n\u00edveis:<\/p>\n<p>N\u00edvel 01: O gestor ainda se encontra na posi\u00e7\u00e3o de solicitar que os seus subordinados relatem a ele tudo que est\u00e1 acontecendo, para que ele decida o que \u00e9 preciso ser feito por eles e como dever\u00e1 ser feito. Dali em diante, \u00e9 com eles. Este ainda \u00e9 um n\u00edvel muito b\u00e1sico da delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade, mas digo que j\u00e1 \u00e9 alguma coisa melhor do que n\u00e3o ter delega\u00e7\u00e3o alguma. Ainda assim, distancia o gestor de uma figura de um real l\u00edder de equipe.<\/p>\n<p>N\u00edvel 02: O gestor continua a receber os relatos sobre tudo o que est\u00e1 acontecendo, mas passa a fazer recomenda\u00e7\u00f5es aos subordinados sobre o que \u00e9 preciso executar e como executar. O planejamento operacional ainda est\u00e1 100% concentrado na gest\u00e3o.<\/p>\n<p>N\u00edvel 03: O gestor come\u00e7a a incorporar a figura de um real l\u00edder, agindo em situa\u00e7\u00f5es pontuais de dificuldades da equipe e administrando o desempenho dessa \u00faltima atrav\u00e9s de indicadores parciais de desempenho (ressalto: com ou sem sistema informatizado; n\u00e3o importa). Por\u00e9m, a administra\u00e7\u00e3o do desempenho ainda ocorre de maneira mais enf\u00e1ticas sobre a\u00e7\u00f5es t\u00e9cnicas e operacionais de sua equipe, ou seja, ainda com um olhar mais preocupado sobre os meios, do que sobre os fins da tarefa. Quanto ao planejamento operacional, este passa a ser compartilhado praticamente de igual para igual com os n\u00edveis hier\u00e1rquicos menores.<\/p>\n<p>N\u00edvel 04: Podemos dizer que o gestor, neste est\u00e1gio, provavelmente j\u00e1 esteja atuando na figura de l\u00edder. Al\u00e9m de agir pontualmente nas dificuldades da equipe, permite a ele apresentar suas propostas (planejamento) de atua\u00e7\u00e3o operacional, assim como as propostas de melhoria sobre os processos. O gestor passa a ser um profissional mais consultivo, ajudando a analisar o planejamento operacional, ajudando-o a se equilibrar com o planejamento estrat\u00e9gico da empresa. Mas claro, ainda \u00e9 do gestor a tomada de decis\u00e3o final, quando for preciso impedir que algo prejudicial seja executado por falha de vis\u00e3o da equipe t\u00e9cnica. O gestor come\u00e7a a fiscalizar as atividades operacionais pelos seus resultados, n\u00e3o pelos meios utilizados para que estes \u00faltimos sejam atingidos. Por\u00e9m, para que isto seja poss\u00edvel, \u00e9 preciso contar com a maturidade tamb\u00e9m dos seus processos e sistemas de informa\u00e7\u00e3o, para garantir que um bom resultado tenha rela\u00e7\u00e3o com procedimentos bem executados.<\/p>\n<p>N\u00edvel 05: neste \u00faltimo est\u00e1gio de maturidade, o gestor passa a acompanhar apenas os resultados das opera\u00e7\u00f5es, mas para que este cen\u00e1rio possa ocorrer, \u00e9 preciso que tenha ocorrido novas divis\u00f5es \u2013 subdivis\u00f5es \u2013 entre as equipes, formando subn\u00edveis de lideran\u00e7a que ir\u00e3o direcionar suas forma\u00e7\u00f5es\/times sob um n\u00edvel de maturidade menor de delega\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p><strong><strong>De um modo geral, reforce pra gente o que pode levar ao fracasso na delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade. Quais os fatores cr\u00edticos de sucesso neste caso?<\/strong><\/strong><\/p>\n<p>Certo. Citarei, ent\u00e3o, algumas raz\u00f5es para fracassarmos numa delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade. Vejamos:<\/p>\n<ul>\n<li>Escolhermos a pessoa ou as pessoas erradas.<\/li>\n<li>N\u00e3o conhecermos bem os nossos colaboradores, suas compet\u00eancias e interesses.<\/li>\n<li>Escolhermos uma tarefa pouco indicada para ser delegada.<\/li>\n<li>Delegarmos assuntos que realmente estejam muito acima da maturidade profissional dos nossos colaboradores, ou mesmo que estejam impedidas de serem delegadas por uma quest\u00e3o legal, jur\u00eddica, trabalhista.<\/li>\n<li>Ignorarmos o fato de que nem tudo \u00e9 deleg\u00e1vel. Realmente h\u00e1 tarefas que s\u00e3o para serem executadas apenas pelos gestores.<\/li>\n<li>Um grande erro cl\u00e1ssico: delegarmos responsabilidade, mas n\u00e3o delegarmos autoridade. Para entender esta quest\u00e3o, basta pensar em algu\u00e9m que recebe uma miss\u00e3o, sem, no entanto, receber os instrumentos e o respeito das demais pessoas envolvidas. Ali\u00e1s, sem autoridade \u00e9 praticamente imposs\u00edvel realizar uma tarefa que fora delegada. Se quem a recebeu n\u00e3o puder decidir, possivelmente haver\u00e1 um resultado abaixo da expectativa.<\/li>\n<li>Outro erro cl\u00e1ssico: delegar apenas tarefas desagrad\u00e1veis ou rotineiras demais. Isto ajuda a liberar os gestores para tarefas mais estrat\u00e9gicas, mas pode desmotivar o grupo. Neste sentido, oriento para que as empresas busquem maior maturidade em BPM \u2013 Business Process Management (gest\u00e3o de processo de neg\u00f3cio), para que executem projetos de simplifica\u00e7\u00e3o dos seus processos operacionais, concentrando-se apenas em atividades que realmente agreguem valor ao neg\u00f3cio. Dentre outras coisas, esta iniciativa facilitar\u00e1 o trabalho de motiva\u00e7\u00e3o dos profissionais, e, n\u00e3o menos, facilitar\u00e1 a delega\u00e7\u00e3o de responsabilidades.<\/li>\n<li>N\u00e3o confundir: muitos gestores \u201cabdicam\u201d de tarefas, o que \u00e9 totalmente diferente \u2013 e negativo \u2013 em rela\u00e7\u00e3o a \u201cdelegar\u201d.<\/li>\n<li>Por fim, um cen\u00e1rio que precisa ser evitado \u00e9 o de delegar apenas quando o gestor estar com s\u00e9rios gargalos de atividades, levando-o a uma delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade \u00e0s pressas, agravando os problemas, em vez de resolv\u00ea-los. Uma delega\u00e7\u00e3o de responsabilidade precisa ser realizada de maneira sistematizada, com planejamento, e, portanto, com calma\/tempo h\u00e1bil.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong><strong>Que orienta\u00e7\u00f5es finais voc\u00ea compartilharia para aqueles gestores t\u00e3o desejosos em dividir melhor suas atribui\u00e7\u00f5es com os integrantes de suas equipes, mas que, na pr\u00e1tica, continuam presos a uma sobrecarga de trabalho de cunho operacional?<\/strong><\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Em primeiro lugar, tentem n\u00e3o delegar seus m\u00e9todos de execu\u00e7\u00e3o das tarefas, mas apenas a tarefa. N\u00e3o estou dizendo para n\u00e3o orientar seus colaboradores sobre como executarem suas tarefas, mas essas orienta\u00e7\u00f5es precisam ser tratadas como sugest\u00f5es.<\/li>\n<li>Quando delegar, procure deixar muito claro sobre o que \u00e9 a tarefa, sua import\u00e2ncia ao neg\u00f3cio, as expectativas de resultado, os prazos envolvidos, o porqu\u00ea de a tarefa estar sendo delegada a uma ou mais pessoas espec\u00edficas e qual ser\u00e1 o teu papel como l\u00edder durante a execu\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>Se um gestor n\u00e3o estiver \u00e0 vontade para delegar uma responsabilidade, ent\u00e3o n\u00e3o delegue. Al\u00e9m disso, ao delegar, dever\u00e1 se certificar de estar garantindo ao colaborador \u2013 ou equipe \u2013 os recursos necess\u00e1rios para sua execu\u00e7\u00e3o, assim como o respeito de toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>Uma vez que a tarefa \u00e9 atribu\u00edda a um funcion\u00e1rio, o gestor dever\u00e1 manter certa &#8220;dist\u00e2ncia&#8221;. N\u00e3o impede que ele fa\u00e7a presta\u00e7\u00f5es de contas durante o processo, mas n\u00e3o deve fazer a todo momento, principalmente se tal gestor for muito cr\u00edtico. Quando o gestor \u00e9 levado a este monitoramento constante, n\u00f3s, especialista em gest\u00e3o, somos levados a pensar em duas hip\u00f3teses imediatas: ou a delega\u00e7\u00e3o fora feita \u00e0 pessoa errada, ou o gestor continua a se enxergar como algu\u00e9m com maiores condi\u00e7\u00f5es intelectuais do que os seus subordinados&#8230;e isto, no meu ponto de vista em particular, \u00e9 mais do que p\u00e9ssimo para toda a organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<li>O gestor n\u00e3o pode esquecer que a comunica\u00e7\u00e3o \u00e9 a chave para sucesso. Por ela, todos saber\u00e3o se as coisas est\u00e3o indo bem ou n\u00e3o, dando-nos a chance de rever nossas iniciativas.<\/li>\n<li>Por fim, o gestor precisa se certificar de que a pessoa a quem delegou a tarefa seja uma pessoa aberta ao sucesso ou falha. Ele dever\u00e1 aplaudir e recompensar o sucesso, discutir e aprender junto em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s falhas, como tamb\u00e9m desenvolver planos de a\u00e7\u00e3o para melhoria de desempenho&#8230;e evitar ao m\u00e1ximo tomar de volta a responsabilidade pela execu\u00e7\u00e3o da tarefa delegada.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Para concluir este artigo, n\u00e3o vejo melhor frase do que esta: \u201cDelegar \u00e9 confiar\u201d. Os gestores precisam refletir muito bem sobre isso. Se n\u00e3o s\u00e3o capazes de delegar, \u00e9 porque n\u00e3o est\u00e3o confiando em suas equipes, sendo que confian\u00e7a n\u00e3o tem meio-termo (embora muitos se enganem quanto a isso): ou voc\u00ea confia, ou n\u00e3o confia&#8230;e eu prefiro ter uma equipe a quem confiar. E voc\u00ea?<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>A hist\u00f3ria a seguir j\u00e1 foi contada por mim diversas vezes, em diferentes contextos, seja em palestras, seja atrav\u00e9s de artigos, e ser\u00e1 utilizada neste momento para falarmos sobre Delega\u00e7\u00e3o de Responsabilidades: No final do ano 2003 estava eu trabalhando numa grande empresa de atua\u00e7\u00e3o nacional, com filiais em quase todas as Unidades Federativas do [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":348,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2,4],"tags":[333,330,338,340,334,328,329,270,337,332,336,331,335,339],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/347"}],"collection":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=347"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/347\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":349,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/347\/revisions\/349"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/348"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=347"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=347"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=347"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}