De imediato, uma pergunta: por que motivo empresas como Apple, Microsoft, GE, P&G, dentre outras, possui, atrav\u00e9s de sua marca, um valor de mercado dezenas \u2013 ou mesmo centenas \u2013 de vezes acima do seu valor cont\u00e1bil? O grande motivo est\u00e1 em seu maior ativo intang\u00edvel, as pessoas. Mais especificamente, pessoas que representam uma gest\u00e3o de qualidade, inova\u00e7\u00e3o, seguran\u00e7a e perpetuidade. Ou seja, \u00e9 o mercado apostando no talento dessas pessoas que est\u00e3o por tr\u00e1s do neg\u00f3cio, acima de qualquer modernidade que exista em termos de processos e sistemas. E por que isto? Simplesmente porque s\u00e3o elas, ao final, que tomam as decis\u00f5es. Vejamos: para falarmos de sucess\u00e3o empresarial, nada melhor do que darmos esta abordagem t\u00e3o real no mundo corporativo, nos questionando quais os profissionais que ir\u00e3o garantir o futuro do teu neg\u00f3cio. E, deixemos claro: j\u00e1 \u00e9 um ganho \u2013 e gera seguran\u00e7a \u2013 o fato de a empresa possuir uma sistem\u00e1tica para se planejar a sucess\u00e3o de pessoas em determinadas posi\u00e7\u00f5es de trabalho. A falta do planejamento de sucess\u00e3o destr\u00f3i valor das organiza\u00e7\u00f5es, pondo em risco sua credibilidade perante o mercado, sem contarmos o \u00f3bvio: uma sucess\u00e3o ruim possivelmente impactar\u00e1 a condu\u00e7\u00e3o e os resultados das opera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Antes de desenvolvermos maiores detalhes neste artigo, importante destacarmos: o planejamento de uma sucess\u00e3o empresarial \u00e9 v\u00e1lido para quase qualquer tipo de neg\u00f3cio; a exce\u00e7\u00e3o fica para neg\u00f3cios vinculados a imagem e atua\u00e7\u00e3o de uma \u00fanica pessoa. N\u00e3o estou falando de neg\u00f3cios como os da Apple e a associa\u00e7\u00e3o desta \u00faltima \u00e0 imagem de Steve Jobs (neste caso, a empresa tamb\u00e9m tratou da sucess\u00e3o). Estou falando, por exemplo, de um atleta, de um cantor, de um apresentador de televis\u00e3o, etc. Geralmente, nesses casos, quando queremos perpetuar o neg\u00f3cio, constru\u00edmos novos neg\u00f3cios em torno dos valores e diferenciais que foram constru\u00eddos por eles; \u00e9 uma esp\u00e9cie de perpetuidade, mas n\u00e3o do mesmo neg\u00f3cio, mas sim a constru\u00e7\u00e3o de novas oportunidades, mesmo na aus\u00eancia do n\u00facleo que dera origem a tudo. Um jogador de futebol, quando aposenta, d\u00e1 fim ao seu neg\u00f3cio, mas abre oportunidades para explorar a imagem de tudo que representou sua carreira como jogador. Mesmo que venha a falecer, outras pessoas poder\u00e3o absorver parte dessas oportunidades, perpetuando sua identidade sob novos tipos de neg\u00f3cio…. Neste artigo, no entanto, iremos nos concentrar na perpetuidade do neg\u00f3cio original.<\/p>\n
Abordemos um cen\u00e1rio que temos presenciado de maneira muito comum nas empresas em que prestamos consultoria e\/ou realizamos pesquisas: por que motivo nossas f\u00f3rmulas do passado n\u00e3o est\u00e3o funcionando t\u00e3o bem em nosso neg\u00f3cio nos dias de hoje? Por que os profissionais mais antigos acham que a qualquer momento conseguir\u00e3o recuperar o desempenho da empresa, sempre apegados a essas f\u00f3rmulas antigas? Pois ent\u00e3o, h\u00e1 algo que os mais antigos, que pouco se atualizaram, n\u00e3o sabem: nos \u00faltimos anos, o maior desafio para as empresas brasileiras tem sido migrarem de um ambiente regulamentado para um mundo altamente competitivo, refletido em exig\u00eancias cada vez mais apuradas em termos de gest\u00e3o, processos, sistemas, pessoas, e, n\u00e3o menos importante, da concilia\u00e7\u00e3o de diferentes \u00e1reas de conhecimento para que as opera\u00e7\u00f5es da empresa continuem a ser vi\u00e1veis. A an\u00e1lise mais acurada sobre quem obteve sucesso nessa jornada revela algumas caracter\u00edsticas comuns: consistente modelo de gest\u00e3o, fortes programas de renova\u00e7\u00e3o da cultura organizacional e investimento permanente no aprimoramento das pessoas. O fato \u00e9 que o atual mundo corporativo tem criado elevado conflito na mente dos profissionais mais antigos: \u00e0s vezes o produto \u00e9 o mesmo, mas o neg\u00f3cio \u00e9 que est\u00e1 din\u00e2mico, mut\u00e1vel; outras vezes \u00e9 o neg\u00f3cio que permanece o mesmo, mas exigindo mudan\u00e7a constante do produto. Parece loucura, n\u00e3o? Bem-vindo \u00e0 realidade corporativa do s\u00e9culo XXI.<\/p>\n
Outro ponto: quando falamos em sucess\u00e3o empresarial, o cen\u00e1rio mais cl\u00e1ssico \u2013 n\u00e3o o \u00fanico \u2013 a ser trabalhado \u00e9 o da sucess\u00e3o familiar. No caso, costumo considerar uma empresa familiar aquela que \u00e9 composta por membros de uma \u00fanica ou mesmo de v\u00e1rias fam\u00edlias, e, principalmente, que o neg\u00f3cio seja a principal fonte de renda para elas. Por\u00e9m, o conceito de mercado pode ir um pouco al\u00e9m, embora, em particular, eu julgue desnecess\u00e1rio: uma empresa, para ser caracterizada como empresa familiar, precisaria ter atingido ao menos vinte e quatro anos de exist\u00eancia, sendo que esses anos est\u00e3o relacionado ao tempo (ciclo) m\u00e9dio de atua\u00e7\u00e3o de uma gera\u00e7\u00e3o familiar, obviamente a primeira gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Para se ter uma ideia clara do qu\u00e3o uma empresa realmente \u00e9 do tipo familiar, podemos avaliar: o controle societ\u00e1rio pela fam\u00edlia, o n\u00edvel de influ\u00eancia sobre o funcionamento da empresa e a sua capacidade de formar sucessores. Al\u00e9m disso, podemos avaliar tamb\u00e9m a intersec\u00e7\u00e3o entre a fam\u00edlia, a empresa e o patrim\u00f4nio familiar como um todo. Quanto maior a intersec\u00e7\u00e3o entre estas tr\u00eas esferas, melhor podemos tratar a empresa como sendo uma empresa familiar.<\/p>\n
Mas…vejamos agora alguns dados gerais (atualizados at\u00e9 o final do 1\u00ba Semestre de 2015), para entendermos o drama em nosso mercado, tanto na amplitude da sucess\u00e3o empresarial, quanto no n\u00edvel das empresas familiares:<\/p>\n
E da\u00ed, vem a pergunta: quantas dessas empresas tratam \u2013 ou trataram \u2013 a sucess\u00e3o empresarial como algo realmente s\u00e9rio, como um projeto de m\u00e9dio e longo prazo, estruturado e aberto a mudan\u00e7as? Resposta: menos de 20% delas. E claro, em hip\u00f3tese alguma devemos achar que este \u00e9 o \u00fanico motivo do fracasso dessas empresas. \u00c9 apenas mais um fator.<\/p>\n
Mas, para melhor elucidar o assunto, vamos repassar alguns conceitos e tamb\u00e9m alguns contextos pr\u00e1ticos. Primeiramente, vamos conceituar os tipos de projeto de sucess\u00e3o empresarial, intitulados a partir de express\u00f5es coloquiais:<\/p>\n
\u00c9 fato: o planejamento de sucess\u00e3o \u00e9 uma das atividades para as quais a maior parte das empresas n\u00e3o reserva tempo adequado. Muitas n\u00e3o acham o assunto t\u00e3o relevante, at\u00e9 que se deparem com a jun\u00e7\u00e3o de cen\u00e1rios negativos como: crise de mercado, maior concorr\u00eancia, maiores exig\u00eancias regulat\u00f3rias, etc., frente \u00e0 sa\u00edda em curto prazo \u2013 se n\u00e3o, repentina \u2013 de suas lideran\u00e7as e de profissionais t\u00e9cnicos de talento.<\/p>\n
Por outro lado, n\u00e3o basta ter um plano de sucess\u00e3o bem delineado se, ap\u00f3s a escolha do sucessor, sua adapta\u00e7\u00e3o \u00e0 nova posi\u00e7\u00e3o for negligenciada, ou ainda, se a empresa deixar de dar a aten\u00e7\u00e3o adequada aos candidatos preteridos, que acabam por deixar a empresa levando experi\u00eancia e informa\u00e7\u00f5es importantes, n\u00e3o raro, para os concorrentes que se apressam em contrat\u00e1-los.<\/p>\n
Os preju\u00edzos que adv\u00eam de uma sucess\u00e3o com falhas em sua condu\u00e7\u00e3o podem ser grandes e duradouros e terem impacto significativo na imagem da organiza\u00e7\u00e3o. A seguir, s\u00e3o elencadas algumas falhas cometidas que acabam levando processos sucess\u00f3rios ao fracasso:<\/p>\n
Essas s\u00e3o orienta\u00e7\u00f5es de praxe repassadas por qualquer profissional especialista em plano de sucess\u00e3o. Vejamos, a seguir, os requisitos m\u00ednimos para que um plano de sucess\u00e3o saia do papel:<\/p>\n
E como conduzimos um projeto voltado \u00e0 sucess\u00e3o empresarial? Como estrutura-lo na pr\u00e1tica? \u00c9 o que veremos a seguir, atrav\u00e9s de 18 (dezoito) etapas que servem atualmente como espinha-dorsal de projetos bem-sucedidos, conforme nossa experi\u00eancia e pesquisa realizada:<\/p>\n
Primeira Etapa:<\/strong> Avaliarmos os pilares estrat\u00e9gicos da Organiza\u00e7\u00e3o: Vis\u00e3o, Miss\u00e3o, Valores, Perspectivas Estrat\u00e9gicas, An\u00e1lise SWOT, ou seja, suas for\u00e7as e fraquezas em meio a sua infraestrutura e recursos, assim como suas oportunidades e amea\u00e7as frente ao mercado. Juntamente a este trabalho, devemos levantar todas as justificativas que as atuais lideran\u00e7as possam apresentar, para estarmos realizando um planejamento sucess\u00f3rio. Neste caso, trata-se de tornarmos claro o quanto todos os envolvidos est\u00e3o alinhados e acreditam no foco e na import\u00e2ncia deste projeto.<\/p>\n Segunda Etapa:<\/strong> Ainda conhecendo a Organiza\u00e7\u00e3o, estabelecermos ou revermos o portf\u00f3lio de produtos e servi\u00e7os da Organiza\u00e7\u00e3o, a fim de refor\u00e7armos aquilo que fora levantado na primeira etapa. Na verdade, \u00e9 mais do que um complemento de informa\u00e7\u00e3o; trata-se de uma valida\u00e7\u00e3o sobre o que fora dito na primeira etapa, que, n\u00e3o poucas vezes, for\u00e7a a revis\u00e3o dos pilares estrat\u00e9gicos.<\/p>\n Terceira Etapa:<\/strong> Avaliarmos se h\u00e1 outra Organiza\u00e7\u00e3o similar no mercado, e se, neste projeto, iremos visualizar a possibilidade ou n\u00e3o de fus\u00e3o com tal Organiza\u00e7\u00e3o. Nesta etapa, come\u00e7amos a entrar numa vertente pouco esperada num projeto de sucess\u00e3o: a de que, talvez, n\u00e3o seja poss\u00edvel continuar com o neg\u00f3cio sob a atual estrutura, levando a uni\u00e3o de partes que, at\u00e9 ent\u00e3o, servia justamente de preocupa\u00e7\u00e3o para o processo sucess\u00f3rio: a concorr\u00eancia. Normalmente nesta etapa come\u00e7amos a preparar os atuais l\u00edderes para certa desconstru\u00e7\u00e3o de diretrizes, premissas e restri\u00e7\u00f5es, incentivando uma mentalidade mais aberta para que o pode ser de fato o futuro da empresa.<\/p>\n Quarta Etapa:<\/strong> Novamente como complemento de informa\u00e7\u00e3o para melhor conhecer a Organiza\u00e7\u00e3o, mapear a Estrutura Organizacional envolvida, no que tange \u00e0 Departamentos, Processos e Responsabilidades. Al\u00e9m disso, levantar o patrim\u00f4nio (tang\u00edvel e intang\u00edvel) envolvido, a quem pertence e o que tender\u00e1 ocorrer com este patrim\u00f4nio, ap\u00f3s o t\u00e9rmino do projeto de sucess\u00e3o. Por fim, encerrando a fase de reconhecimento da estrutura do neg\u00f3cio, reconhecer a estrutura societ\u00e1ria, que altera\u00e7\u00f5es esta estrutura ir\u00e1 sofrer ap\u00f3s o t\u00e9rmino do projeto de sucess\u00e3o, como os resultados (lucros e preju\u00edzos) s\u00e3o atualmente divididos e como se toma decis\u00e3o atualmente sobre os reinvestimentos.<\/p>\n Quinta Etapa:<\/strong> Entramos ent\u00e3o em exerc\u00edcios mais caracter\u00edsticos do plano de sucess\u00e3o. Veremos o que ser\u00e1 de fato este projeto: (a) Prepara\u00e7\u00e3o de Potenciais L\u00edderes, como Alicerce para um Futuro Processo Sucess\u00f3rio, ou (b) Projeto de Sucess\u00e3o de Fato. Adicionalmente, deveremos estabelecer o prazo para atingirmos a estabilidade do projeto, ou seja, a expectativa de tempo para que a empresa esteja em condi\u00e7\u00f5es seguras de proceder com a sucess\u00e3o de fato e at\u00e9 mesmo o limite para uma decis\u00e3o de quando o projeto, caso venha a fracassar, tenha que ser abortado, para que seja reiniciado, ou para que se tome outra decis\u00e3o acerca do neg\u00f3cio (poucos admitem, mas esta reflex\u00e3o \u00e9 fundamental; n\u00e3o \u00e9 prudente entrarmos num empreendimento sem refletirmos nas possibilidades de erro).<\/p>\n Sexta Etapa:<\/strong> Levantarmos as compet\u00eancias – conhecimentos, habilidades e atitudes – necess\u00e1rias \u00e0queles que assumir\u00e3o futuramente a lideran\u00e7a dos setores da Organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n S\u00e9tima Etapa:<\/strong> Visualizarmos os profissionais mais bem alinhados \u00e0s estrat\u00e9gias, \u00e0 estrutura e \u00e0s compet\u00eancias exigidas pela Organiza\u00e7\u00e3o. Neste momento, haver\u00e1 a possibilidade de identificarmos potenciais que hoje n\u00e3o perten\u00e7am ao grupo, exigindo-nos montar estrat\u00e9gia de atra\u00e7\u00e3o desses profissionais ao nosso neg\u00f3cio.<\/p>\n Oitava Etapa:<\/strong> Conduzirmos as entrevistas junto aos Potenciais L\u00edderes, estabelecendo junto a eles a vis\u00e3o (percep\u00e7\u00e3o) atual e futura sobre neg\u00f3cio. Deveremos nos preocupar principalmente com avalia\u00e7\u00e3o dos seus interesses pessoais\/profissionais, para termos ci\u00eancia do n\u00edvel de sinergia e refor\u00e7armos expectativas que sejam reais a ambas as partes (sem enganos).<\/p>\n Nona Etapa:<\/strong> Mapearmos os Riscos Operacionais e suas respectivas Conting\u00eancias em rela\u00e7\u00e3o a um projeto de sucess\u00e3o empresarial nesta Organiza\u00e7\u00e3o. Neste caso, estaremos tratando dos riscos de o projeto de sucess\u00e3o fracassar com os profissionais eleitos como futuros l\u00edderes e o que iremos fazer para minimizar o impacto advindo desta situa\u00e7\u00e3o no decorrer do projeto.<\/p>\n D\u00e9cima Etapa:<\/strong> Ponto em especial para discutirmos: Quem s\u00e3o os demais stakeholders envolvidos? Eles possuem compet\u00eancias para apoiar as futuras lideran\u00e7as? O que acontece com os demais stakeholders envolvidos na Organiza\u00e7\u00e3o, a partir do estabelecimento deste grupo de novos l\u00edderes (potenciais l\u00edderes)? Esta discuss\u00e3o ser\u00e1 utilizada para corroborar ou rever o que fora estabelecido como riscos e conting\u00eancias na nona etapa.<\/p>\n D\u00e9cima Primeira Etapa:<\/strong> Come\u00e7armos maiores imers\u00f5es junto ao grupo estabelecido de potenciais l\u00edderes. Nesta etapa deveremos conduzir din\u00e2micas de grupo, envolvendo esses indicados \u00e0 sucess\u00e3o. Deveremos avaliar entre os integrantes: sinergia, comunica\u00e7\u00e3o, coopera\u00e7\u00e3o, objetividade, organiza\u00e7\u00e3o, flexibiliza\u00e7\u00e3o e produtividade, al\u00e9m dos requisitos espec\u00edficos exigidos pela Organiza\u00e7\u00e3o, de acordo com a sua identidade de mercado.<\/p>\n D\u00e9cima Segunda Etapa:<\/strong> Certifica\u00e7\u00e3o dos Potenciais L\u00edderes. Nesta etapa, pode ser necess\u00e1rio realizar promo\u00e7\u00e3o desses potenciais para n\u00edveis hier\u00e1rquicos um pouco mais pr\u00f3ximos da c\u00fapula (promo\u00e7\u00f5es intermedi\u00e1rias), evitando que a sucess\u00e3o principal, quando ocorrer, venha carregada de exageros de decis\u00e3o.<\/p>\n D\u00e9cima Terceira Etapa:<\/strong> Identificarmos o Perfil de Lideran\u00e7a que dever\u00e1 predominar, refor\u00e7ando a identidade da Organiza\u00e7\u00e3o. Este perfil dominante ser\u00e1 o guia de todos os demais l\u00edderes envolvidos, assim como para as demais partes interessadas, sendo que a partir deste estabelecimento, tornar-se-\u00e1 poss\u00edvel \u2013 ou melhor, precisar ser feita \u2013 a identifica\u00e7\u00e3o dos Gaps de Lideran\u00e7a dos Potenciais L\u00edderes. A partir disto, dever\u00e3o ser planejadas atividades de Mentoring e Coaching, e, atrelado a elas, a elabora\u00e7\u00e3o dos planos de desenvolvimentos individuais. Inclusive, \u00e9 necess\u00e1rio garantir experi\u00eancias fora do neg\u00f3cio a esses potenciais l\u00edderes, aumentando compet\u00eancias em outras \u00e1reas de conhecimento, outros mercados, maior abrang\u00eancia da rede de relacionamentos, etc.<\/p>\n D\u00e9cima Quarta Etapa:<\/strong> Estabelecermos as metas peri\u00f3dicas ao neg\u00f3cio, as quais dever\u00e3o receber o comprometimento formal dos futuros l\u00edderes, estabelecendo como essas metas ser\u00e3o mensuradas e revistas. Ressalto: \u00e9 fundamental a cria\u00e7\u00e3o de indicadores de desempenho sobre metas e objetivos de curto, m\u00e9dio e longo prazo, que ajudar\u00e3o a medir se as atividades est\u00e3o sendo realizadas e se os resultados est\u00e3o dentro do esperado. Um bom indicador de desempenho est\u00e1 relacionado, por exemplo: a capacidade de a atividade gerar dados ou informa\u00e7\u00f5es que ajudem em sua avalia\u00e7\u00e3o, que a atividade seja realmente relevante no plano de a\u00e7\u00e3o, que o resultado obtido possa se traduzir em duas ou mais alternativas de decis\u00e3o, que haja integridade sobre informa\u00e7\u00f5es ou dados utilizados na mensura\u00e7\u00e3o, etc.<\/p>\n D\u00e9cima Quinta Etapa:<\/strong> Desenvolvermos o processo de Comunica\u00e7\u00e3o Interna na Organiza\u00e7\u00e3o, tendo vem vista o fato de a Comunica\u00e7\u00e3o referir-se \u00e0 principal \u00e1rea de conhecimento no gerenciamento de projetos. Mais especificamente, nesta etapa, os envolvidos no projeto dever\u00e3o tornar p\u00fablico a evolu\u00e7\u00e3o dos trabalhos voltados \u00e0 sucess\u00e3o empresarial, pois esta publicidade \u00e9 vital para o motivacional de todos os participantes do neg\u00f3cio. Ali\u00e1s, esta \u00e9 uma forma de envolve-los; lembrar que a comunica\u00e7\u00e3o com canal aberto para feedback \u00e9 muito importante, pois permite a coleta de percep\u00e7\u00f5es e revis\u00e3o das diretrizes. Claro, talvez nem tudo venha a ser divulgado, mas as pessoas precisam visualizar o projeto caminhando, gerando frutos cada vez mais positivos ao neg\u00f3cio.<\/p>\n D\u00e9cima Sexta Etapa:<\/strong> Constitui\u00e7\u00e3o do Conselho de Administra\u00e7\u00e3o, o qual gradualmente dever\u00e1 receber os antigos l\u00edderes, at\u00e9 que o processo sucess\u00f3rio esteja conclu\u00eddo. De um modo geral, os conselheiros passam ser os “guardi\u00f5es” do planejamento estrat\u00e9gico, da avalia\u00e7\u00e3o de desempenho da Organiza\u00e7\u00e3o, da participa\u00e7\u00e3o em decis\u00f5es de \u00e2mbito estrat\u00e9gico e t\u00e1tico. Pode assumir tamb\u00e9m a responsabilidade pelo treinamento\/forma\u00e7\u00e3o de novos membros, e, principalmente, de novos l\u00edderes.<\/p>\n D\u00e9cima S\u00e9tima Etapa:<\/strong> Programa\u00e7\u00e3o do Ciclo de Reuni\u00f5es Peri\u00f3dicas, no formato de Comit\u00ea de Lideran\u00e7as, mediado por um Consultor Externo, a fim de garantir a sinergia entre os grupos envolvidos no processo de Empowerment<\/em> e Sucess\u00e3o, como tamb\u00e9m para orientar as melhorias dos processos operacionais.<\/p>\n D\u00e9cima Oitava Etapa:<\/strong> Diz respeito \u00e0 perpetuidade do plano de desenvolvimento de potenciais l\u00edderes, com foco no ciclo cont\u00ednuo de sucess\u00f5es gerenciais e de lideran\u00e7a. Nesta \u00faltima etapa deveremos absorver todas as li\u00e7\u00f5es aprendidas deste projeto de sucess\u00e3o e estruturar um processo operacional de rotina \u2013 juntamente com a cria\u00e7\u00e3o de um comit\u00ea respons\u00e1vel pelo assunto ou delega\u00e7\u00e3o desta responsabilidade ao Comit\u00ea de Lideran\u00e7as, ou mesmo ao Conselho de Administra\u00e7\u00e3o \u2013, o qual ir\u00e1 refletir as a\u00e7\u00f5es t\u00edpicas de: (a) reavalia\u00e7\u00e3o dos pilares estrat\u00e9gicos da organiza\u00e7\u00e3o, (b) reavalia\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio perante o mercado e a perman\u00eancia de sua ess\u00eancia\/finalidade, (c) reavalia\u00e7\u00e3o das compet\u00eancias profissionais exigidas, (d) mapeamento dos postos de trabalho e seus prazos estimados para renova\u00e7\u00e3o, (e) identifica\u00e7\u00e3o dos potenciais l\u00edderes e prepara\u00e7\u00e3o dos mesmos a partir da elimina\u00e7\u00e3o dos seus gaps de compet\u00eancia, (f) manuten\u00e7\u00e3o peri\u00f3dica da comunica\u00e7\u00e3o interna, (g) programa\u00e7\u00e3o e efetiva execu\u00e7\u00e3o das sucess\u00f5es e (h) mensura\u00e7\u00e3o do desempenho dos sucessores.<\/p>\n … E alguns \u00faltimos pontos a abordarmos sobre o assunto:<\/p>\n Vejamos a cita\u00e7\u00e3o de uma grande profissional especialista em sucess\u00e3o empresarial, Adriana Adler, s\u00f3cia-diretora da Coerentia, consultoria refer\u00eancia em empresas familiares: \u201cQuando se planeja a sucess\u00e3o, ela se torna um processo natural e n\u00e3o um motivo de desespero e caos dentro da companhia\u201d.<\/p>\n Ao ler esta cita\u00e7\u00e3o, refleti: a sucess\u00e3o n\u00e3o precisa ser vista como uma segunda chance ao neg\u00f3cio; precisa ser tratada como algo que dele sempre fez parte, como um processo c\u00edclico em meio \u00e0 rotina de planejamento. Isto revela maturidade, a qual provavelmente \u2013 e naturalmente \u2013 ser\u00e1 refletida nos sucessores. Uma empresa que pensa e age desta maneira provavelmente ter\u00e1 meio caminho andado para a efetividade de um plano de sucess\u00e3o.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" De imediato, uma pergunta: por que motivo empresas como Apple, Microsoft, GE, P&G, dentre outras, possui, atrav\u00e9s de sua marca, um valor de mercado dezenas \u2013 ou mesmo centenas \u2013 de vezes acima do seu valor cont\u00e1bil? O grande motivo est\u00e1 em seu maior ativo intang\u00edvel, as pessoas. 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