H\u00e1 algumas semanas, um grupo de estudantes de Administra\u00e7\u00e3o convidou-me a participar de um r\u00e1pido estudo de caso, de uma empresa brasileira do mercado t\u00eaxtil. Seriam apenas duas horas de leitura, an\u00e1lise e compila\u00e7\u00e3o das principais considera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
<\/p>\n
Inicialmente, n\u00e3o tinha ideia do teor dos problemas envolvidos no estudo de caso. A medida que eu vinha realizando leitura conjunta com o grupo, deparei-me com um cen\u00e1rio altamente familiar: tratava-se de uma hist\u00f3ria t\u00edpica das ind\u00fastrias brasileiras sob gest\u00e3o familiar…e, por isso, resolvi compartilh\u00e1-la atrav\u00e9s deste artigo.<\/p>\n
<\/p>\n
O CASO:<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Desde o in\u00edcio de suas atividades, a empresa manteve preocupa\u00e7\u00e3o de comercializar produtos da mais alta qualidade, e, para tanto, sempre investiu em tecnologia e equipamentos modernos em sua linha de produ\u00e7\u00e3o. Seu foco era o mercado de agasalhos esportivos, com venda destinada a todo o territ\u00f3rio nacional brasileiro. Os agasalhos apresentavam extensa variedade de modelos detalhadamente especificados em seus cat\u00e1logos comerciais. Ano-a-ano, a empresa se valia do lan\u00e7amento de novos modelos, vangloriando-se do seu portf\u00f3lio de op\u00e7\u00f5es do produto.<\/p>\n <\/p>\n O tipo de agasalho esportivo comercializado pela empresa era equivalente aos melhores modelos de agasalho universit\u00e1rio norte-americano, com seus emblemas imponentes e tecido bem refor\u00e7ado e a base de algod\u00e3o. Por quase duas d\u00e9cadas, se destacou no mercado brasileiro, em virtude de sua exclusividade (n\u00e3o-concorr\u00eancia).<\/p>\n <\/p>\n A empresa possu\u00eda lojas pr\u00f3prias (30% das vendas), pontos-de-venda em lojas de departamento (40% das vendas), vendas diretamente na F\u00e1brica (20% das vendas) e uma grande loja em destaque no melhor shopping da capital (10% das vendas), por\u00e9m esta \u00faltima dando preju\u00edzo. Possu\u00eda 18 (dezoito) gerentes de vendas respons\u00e1veis pelas opera\u00e7\u00f5es de todas as unidades comerciais espalhadas por todo o pa\u00eds.<\/p>\n <\/p>\n Observa\u00e7\u00e3o: A perman\u00eancia da loja do shopping era uma exig\u00eancia da alta dire\u00e7\u00e3o, tendo em vista sua posi\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica como \u201cvitrine da marca dos agasalhos\u201d.<\/p>\n <\/p>\n Durante as duas primeiras d\u00e9cadas, a empresa apresentou expressivo crescimento dos neg\u00f3cios, sob lideran\u00e7a do seu fundador. Ap\u00f3s vinte anos de opera\u00e7\u00e3o, o filho do fundador, Sr. Eduardo, ingressou aos neg\u00f3cios, e, pouco-a-pouco, foi dominando os diferentes setores da empresa e conduzindo-a para uma descentraliza\u00e7\u00e3o maior, criando novos cargos de lideran\u00e7a. Na \u00e9poca do seu pai, por exemplo, a dire\u00e7\u00e3o comercial e a dire\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o ficavam sob responsabilidade dele, o fundador. Com a entrada de Eduardo nos neg\u00f3cios, profissionais mais antigos foram sendo promovidos para essas posi\u00e7\u00f5es diretivas, separando-as. Foram melhor organizadas as diretorias: comercial, produ\u00e7\u00e3o, financeira e recursos humanos.<\/p>\n <\/p>\n Eduardo, assim como o seu pai, n\u00e3o possu\u00eda muito estudo e n\u00e3o havia tido experi\u00eancias relevantes fora da empresa. Acompanhava as tend\u00eancias de mercado, por\u00e9m mantendo-se como um grande especialista em sua \u00e1rea de atua\u00e7\u00e3o, n\u00e3o explorando outras possibilidades de neg\u00f3cio.<\/p>\n <\/p>\n Mais ou menos ap\u00f3s dez anos desde a entrada de Eduardo \u00e0 empresa, seu pai acabara falecendo, exigindo de Eduardo sua condu\u00e7\u00e3o ao posto de Diretor Geral e tendo que contratar um Diretor Comercial para o seu lugar, o Sr. Carlos, profissional muito experiente, vindo da concorr\u00eancia. Ao mesmo tempo, o pa\u00eds passava a viver elevados \u00edndices inflacion\u00e1rios, exigindo pol\u00edticas comerciais e manobras financeiras peculiares para garantir as margens de lucro. Por exemplo, procurava manter elevados estoques de mat\u00e9rias-primas e produtos acabados.<\/p>\n <\/p>\n Este per\u00edodo de alta infla\u00e7\u00e3o durou aproximadamente 7 (sete) anos. Nesta \u00e9poca, a empresa possu\u00eda aproximadamente 200 (duzentos) funcion\u00e1rios. Produzia 300 mil pe\u00e7as por m\u00eas e procurava trabalhar com 1,5 vezes este n\u00famero como excedente de estoque.<\/p>\n <\/p>\n Ap\u00f3s tr\u00eas anos da estabiliza\u00e7\u00e3o da moeda brasileira e dez anos sob a dire\u00e7\u00e3o geral de Eduardo, a empresa se deparou com a seguinte situa\u00e7\u00e3o:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Eduardo resolveu, ent\u00e3o, contratar um consultor externo. Este \u00faltimo, ap\u00f3s realizar um diagn\u00f3stico situacional, apresentou as seguintes propostas imediatas de melhoria:<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Durante os primeiros meses de atua\u00e7\u00e3o do consultor, poucas foram as mudan\u00e7as implementadas e os resultados n\u00e3o se alteraram. Ao contr\u00e1rio, o endividamento da empresa continuou a crescer, juntamente com os conflitos internos, inclusive entre Diretores e o pr\u00f3prio consultor.<\/p>\n <\/p>\n Neste momento, a pergunta que pairava no ar era: \u201cO que h\u00e1 de errado com o nosso neg\u00f3cio? Por que n\u00e3o conseguimos recuperar nosso desempenho? \u201d<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n PROBLEMAS APONTADOS E MEUS COMENT\u00c1RIOS:<\/strong><\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Meu coment\u00e1rio: conciliando este problema com outros dois problemas \u2013 d\u00e9ficit no fluxo de caixa e excesso de portf\u00f3lio de produtos \u2013, a empresa poderia fazer uma \u201cqueima de estoque\u201d mais agressiva, para fazer caixa rapidamente, bloquear vendas de produtos de pouco giro, e, ao mesmo tempo, modernizar seu planejamento financeiro. Em parte, uma solu\u00e7\u00e3o similar ao que fora proposto pelo consultor.<\/p>\n <\/p>\n Paralelamente, levantei a necessidade de avaliar mais detalhadamente a origem deste estoque em excesso formado por vestu\u00e1rio de esta\u00e7\u00e3o anterior (desatualizado). Talvez, o planejamento da produ\u00e7\u00e3o estivesse aproveitando os cortes da mat\u00e9ria-prima para produ\u00e7\u00e3o dos produtos de alto giro, utilizando o refugo \u2013 mat\u00e9ria-prima secund\u00e1ria \u2013 para produ\u00e7\u00e3o de produtos de menor giro, para n\u00e3o perder insumos. Caso isto estivesse realmente ocorrendo, seria preciso fazer um trabalho conciliado entre Diretoria Comercial (ofertar a baixos pre\u00e7os) e Diretoria de Produ\u00e7\u00e3o (reformular combina\u00e7\u00e3o dos produtos no mesmo processo industrial. Tal situa\u00e7\u00e3o \u00e9 exigida de tempos-em-tempos, devido \u00e0 tend\u00eancia natural de distanciamento do comportamento comercial entre dois ou mais produtos). Ali\u00e1s, aproveito para destacar que, frente ao fato de a empresa ser preocupada em sempre contar com equipamentos modernos em sua linha de produ\u00e7\u00e3o \u2013 conforme citado no estudo de caso \u2013, esperava-se que altera\u00e7\u00f5es desta natureza fossem r\u00e1pidas de se realizar.<\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Meu coment\u00e1rio: esta \u00e9 uma situa\u00e7\u00e3o conflitante com o fato de a empresa possuir equipamentos modernos para garantir agilidade, precis\u00e3o e qualidade na produ\u00e7\u00e3o, principalmente ao falarmos em \u201csobras\u201d. Algumas coisas poderiam estar impactando o potencial da linha de produ\u00e7\u00e3o, como, por exemplo: sistema ERP ausente ou n\u00e3o suficiente para apoiar o planejamento da produ\u00e7\u00e3o, pouco investimento na \u00e1rea de intelig\u00eancia de marketing, que dificulta projetar corretamente os tipos de produto, dos pre\u00e7os e de sua demanda de mercado.<\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n <\/p>\n Meu coment\u00e1rio: \u00c9 necess\u00e1rio entender se a situa\u00e7\u00e3o referiu-se a um \u201catraso na produ\u00e7\u00e3o\u201d, ou um \u201catraso no processamento dos pedidos\u201d. No primeiro caso, o planejamento da produ\u00e7\u00e3o poderia estar sendo afetado pela hip\u00f3tese que abordei no primeiro problema; no segundo caso, seria necess\u00e1rio avaliar se a empresa tem ou n\u00e3o contado com um bom sistema ERP para suportar a interface de comunica\u00e7\u00e3o entre as opera\u00e7\u00f5es da empresa.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Meu coment\u00e1rio: excesso de portf\u00f3lio atrapalha v\u00e1rias coisas, como, por exemplo, o planejamento da produ\u00e7\u00e3o \u2013 principalmente em virtude dos tempos de setups \u2013, do planejamento dos custos e da precifica\u00e7\u00e3o \u2013 principalmente em empresas com elevada centraliza\u00e7\u00e3o de decis\u00e3o \u2013 e do desempenho de vendas por parte dos vendedores, em virtude da dificuldade de se dominar o cat\u00e1logo dos produtos e saber como exatamente oferece-los.<\/p>\n <\/p>\n Uma outra quest\u00e3o a ser avaliada: esses 12% do portf\u00f3lio e que representavam 80% do faturamento vinham ocupando qual porcentagem do tempo de produ\u00e7\u00e3o? Esta informa\u00e7\u00e3o \u00e9 muito necess\u00e1ria, para se ter uma ideia da economia e outras otimiza\u00e7\u00f5es que se poderia gerar internamente na empresa, ou seja, em rela\u00e7\u00e3o a otimiza\u00e7\u00e3o de tempo para se dedicar ao desenvolvimento\/produ\u00e7\u00e3o\/venda de novos produtos, \u00e0s iniciativas de melhoria de processos operacionais, \u00e0 qualifica\u00e7\u00e3o do RH, da redu\u00e7\u00e3o do quadro de profissionais adicionalmente a sua melhor valoriza\u00e7\u00e3o, etc.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Meu coment\u00e1rio: considerando que h\u00e1 vendedores com bons desempenhos, e, de certo modo, regulares, poderia se pensar em ciclos de multiplica\u00e7\u00e3o de compet\u00eancias, ou seja, levando um bom vendedor a conviver temporariamente com um vendedor abaixo do n\u00edvel desejado, devidamente subsidiado para tal finalidade. Adicionalmente a este tipo de iniciativa, n\u00e3o podemos descartar a necessidade de reciclagem de parte do time de vendedores, de tempos-em-tempos, pois h\u00e1 mercados onde vendedores infelizmente entram num est\u00e1gio de comodismo e dele n\u00e3o saem.<\/p>\n <\/p>\n Paralelamente, haveria de se avaliar as condi\u00e7\u00f5es (infraestrutura) ofertadas pela empresa aos seus vendedores, principalmente no que tange a: sistemas de informa\u00e7\u00f5es para consultas r\u00e1pidas e fidedignas, vis\u00e3o da programa\u00e7\u00e3o de produ\u00e7\u00e3o para que fossem mais precisos em suas ofertas, cat\u00e1logo de produtos o mais claro e enxuto poss\u00edvel, pre\u00e7os e\/ou qualidade realmente competitivos, e, claro, de nada adiantaria o esfor\u00e7o da venda, frente \u00e0 \u201csabotagem\u201d das dificuldades de produ\u00e7\u00e3o; portanto, simplesmente alavancar vendas n\u00e3o garantiria retomada de caixa da empresa, podendo, ali\u00e1s, piorar a imagem da marca junto ao mercado (muitos pedidos gerando muitos atrasos).<\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Meu coment\u00e1rio: seria preciso pesquisar mais a fundo como ocorriam essas vendas diretamente na f\u00e1brica, n\u00e3o necessariamente quanto ao tipo de produto, mas sim em rela\u00e7\u00e3o aos procedimentos operacionais e como esses pedidos entravam no planejamento da produ\u00e7\u00e3o. Cito isto porque, como consultor, todas as vezes que me deparei com ind\u00fastrias que fazem em suas instala\u00e7\u00f5es a chamada \u201cvenda de balc\u00e3o\u201d, encontrei uma quantidade elevada de \u201cpequenos pedidos\u201d, os quais atrapalhavam o planejamento da produ\u00e7\u00e3o, e, consequentemente, da entrega de outros pedidos mais importantes. A mesma coisa ocorre com ind\u00fastrias que, em decorr\u00eancia de sua defasagem empresarial, e, sem perceber a transi\u00e7\u00e3o de sua posi\u00e7\u00e3o de mercado dentro da Cadeia de Valor, acaba por migrar da venda do atacado para a venda do varejo, perdendo paulatinamente suas margens de lucro, muitas vezes sem entender os motivos que est\u00e3o por tr\u00e1s deste cen\u00e1rio.<\/p>\n <\/p>\n \u00a0<\/strong><\/p>\n Meu coment\u00e1rio: esta \u00e9 uma quest\u00e3o que vai de encontro com a diferen\u00e7a de compet\u00eancias entre profissionais-chave, gestores e outros tomadores de decis\u00e3o. Infelizmente, no Brasil, em decorr\u00eancia de um ensino que pouco valoriza o empreendedorismo e conhecimentos cient\u00edficos de base, o Marketing \u00e9 visto em muitas empresas como uma simples \u201c\u00e1rea de propaganda e de resultados dif\u00edceis de serem mensurados\u201d. Um bom Marketing e uma boa Publicidade est\u00e3o muito longe disso. Quando devidamente planejados, retornam e mant\u00e9m est\u00e1veis (cont\u00ednuos) bons resultados, em virtude do efeito \u201cfideliza\u00e7\u00e3o\u201d, dentre outras coisas. Basta imaginar duas cafeterias num mesmo andar de um Shopping, sendo que a primeira se encontra bem em frente \u00e0 escada rolante e pagando o dobro do aluguel da segunda, a qual se encontra no lado oposto. Para fazer um tipo de investimento desse, \u00e9 preciso acreditar no retorno, sendo que \u201cacreditar\u201d necessita de experi\u00eancia e estudo. Posso afirmar, como consultor, que este \u00e9 um caso real e a primeira cafeteria, localizada em frente \u00e0 escada rolante, fatura tr\u00eas vezes mais do que a segunda; e uma vez tendo esta experi\u00eancia, voc\u00ea passa a replic\u00e1-la por v\u00e1rias e v\u00e1rias vezes, em locais distintos, gerando um efeito cascata altamente produtivo ao seu neg\u00f3cio.<\/p>\n <\/p>\n Especificamente em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 loja do shopping: \u00e9 necess\u00e1rio estar mais participativo no neg\u00f3cio da empresa para gerar opini\u00f5es exatas como consultor. \u00c9 fato que manter uma loja como \u201cvitrine\u201d dos seus produtos e marca pode ser uma boa estrat\u00e9gia, mas h\u00e1 modos cient\u00edficos \u2013 n\u00e3o-intuitivos \u2013 para avaliar o quanto realmente esta loja pode fomentar demanda pelos seus produtos. Por enquanto, pode ser um pouco contradit\u00f3rio o fato de a Diretoria da empresa optar por sua perman\u00eancia (da loja vitrine), em detrimento de maiores investimentos em publicidade. Por fim, vale um coment\u00e1rio adicional a respeito desta quest\u00e3o: tenho presenciado empres\u00e1rios que acabam mantendo iniciativas comerciais por ego ou por intui\u00e7\u00e3o n\u00e3o testada, sendo resistentes a este tipo de mudan\u00e7a (de transfer\u00eancia do foco publicit\u00e1rio, por exemplo).<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Meu coment\u00e1rio: embora normais e convenientes at\u00e9 determinado n\u00edvel, os conflitos podem se acentuar em decorr\u00eancia principalmente da diferen\u00e7a de percep\u00e7\u00e3o \u2013 advinda da diferen\u00e7a de capacidade t\u00e9cnica e maturidade cognitiva e intuitiva \u2013 entre os profissionais, principalmente entre aqueles respons\u00e1veis pela tomada de decis\u00e3o. O melhor caminho \u00e9 sempre investir no nivelamento das compet\u00eancias entre as partes envolvidas, ou ao menos desenvolver uma cultura de absor\u00e7\u00e3o de novos profissionais, dando a eles a oportunidade de desenvolverem \u201cnovidades\u201d, patrocinando genuinamente essas \u00faltimas. Algo realmente dif\u00edcil. O fato \u00e9 que a empresa alvo deste estudo de caso, assim como a maioria das empresas brasileiras em sua 2\u00aa ou 3\u00aa gera\u00e7\u00e3o, certamente passara por este tipo de dificuldade, decorrente de pessoas que desenvolveram suas expertises em momentos totalmente distintos de mercado. E, certamente: esta quest\u00e3o acabara por impactar todos os problemas at\u00e9 aqui abordados.<\/p>\n <\/p>\n Espero que o compartilhamento deste estudo de caso seja \u00fatil a voc\u00ea, amigo leitor.<\/p>\n <\/p>\n Havendo interesse em discutir este e outros diversos casos vivenciados pela nossa consultoria, estaremos \u00e0 disposi\u00e7\u00e3o pelo nosso site www.danielmendonca.com.br<\/span><\/a>, p\u00e1gina do Facebook www.facebook.com\/danielmendoncabpm<\/span><\/a> ou pelo nosso e-mail falecom@danielmendonca.com.br.<\/p>\n <\/p>\n Grande abra\u00e7o!<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" H\u00e1 algumas semanas, um grupo de estudantes de Administra\u00e7\u00e3o convidou-me a participar de um r\u00e1pido estudo de caso, de uma empresa brasileira do mercado t\u00eaxtil. Seriam apenas duas horas de leitura, an\u00e1lise e compila\u00e7\u00e3o das principais considera\u00e7\u00f5es. Inicialmente, n\u00e3o tinha ideia do teor dos problemas envolvidos no estudo de caso. A medida que eu […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":406,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[2,6],"tags":[150,348,347,411,281,297,25,166,282,413,117,341,302,98,412],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/405"}],"collection":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=405"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/405\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":409,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/405\/revisions\/409"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/406"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=405"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=405"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/danielmendonca.com.br\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=405"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n
\n