Vamos Falar Objetivamente sobre Estratégia Seis Sigma

Quando falamos em Estratégia Seis Sigma, estamos nos referindo a uma gestão eficaz baseada em mensuração de desempenhos das principais operações realizadas na empresa, sem recorrer a novas tecnologias, infraestrutura em geral e novas pessoas. Esse foco teve início na década de 80, pela empresa Motorola, baseando-se em modelos de planejamento e controle ao estilo japonês de gestão, passando a ser referência em planos de ação e melhoria contínua de processos. A seguir, irei destacar as questões mais relevantes sobre o assunto:

Primeiramente, qual o significado do termo Seis Sigma? Significa o mínimo de desperdício; redução máxima dos custos sobre a produção, processos e funções; da qualidade e do alcance de níveis de desempenho excelentes; da sinergia entre todas as áreas; do enfoque estratégico; da participação e comprometimento com os resultados, e; da responsabilidade.

O valor Seis Sigma é alcançado através de cálculos, mais matemáticos que propriamente estatísticos, muito embora o símbolo σ (sigma) represente desvio-padrão. O número 6 representa a excelência e a certeza da qualidade. E, mesmo que poucas empresas consigam este resultado, não impede que qualquer organização aplique os conceitos desta Estratégia. Repito: não impede que qualquer organização aplique seus conceitos!

Seus objetivos gerais, primários, são:

1. Melhorar a produtividade a partir da exigência de qualidade e relevância do serviço ou do produto ao cliente;
2. Obter maior agilidade operacional, juntamente com o menor custo;
3. Manter uma cultura organizacional que valoriza a mensuração constante de resultados e busque respostas cada vez mais imediatas aos problemas;
4. Levar a empresa a questionar seu desempenho além das suas operações internas, ou seja, olhando para oportunidades de mercado, acreditando que essas oportunidades tenderão a influenciar a empresa em seus esforços de melhoria contínua dos seus processos.
5. Revisar sua rede de relacionamento, parcerias e também as competências técnicas e comportamentais que necessitam de evolução. A base para que a empresa consiga conduzir projetos constantes de melhoria das suas operações chama-se Controle Estatístico de Processos – CEP. Neste caso, a mensuração de desempenho, ou seja, o controle estatístico de processos trará muito mais do que valores para que a empresa estabeleça suas metas. Trará conhecimento a todos os colaboradores sobre como funciona o negócio da empresa, e, principalmente, aproximará os setores internos a um mesmo foco de melhoria.

Como sempre, não deixarei o assunto ficar apenas na teoria. Utilizarei o exemplo de um dos trabalhos que tenho feito em um dos meus clientes – uma indústria de atuação nacional –, especificando meta global de resultado, desdobrando-a em metas menores em diferentes operações, fazendo essas últimas se cruzarem para garantirmos sinergia de ações e maior efetividade me prol do resultado que a empresa tanto necessita. Vamos lá (tentarei não falar em números reais, para manter maior sigilo possível):

1. A empresa necessita elevar seu faturamento em 15%, mantendo seus custos fixos, para tentar sair de um lucro praticamente zero para um lucro de 7%. Ainda não é um bom lucro, mas foi a meta estabelecida para o seu primeiro ano de recuperação; neste sentido, bastante significativa.
2. Seus representantes comerciais estarão focados nesta meta, mas estarão limitados a agir, em virtude de dificuldades operacionais que a empresa está passando. Neste meio tempo, até que as operações melhorarem, os representantes deverão se concentrar nos itens de maior venda e maior margem de lucro para a empresa.
3. Um dos problemas refere-se à baixa produtividade, em decorrência de uma fraca liderança na linha industrial e profissionais desmotivados em virtude de baixa remuneração. Frente a este primeiro cenário-problema, estabelecemos bônus por produtividade semestral, com três níveis: conservador (bônus de 1,8 salários), provável (bônus de 2,5 salários) e desafiador (bônus de 3,6 salários). Ao mesmo tempo, destacamos um profissional jovem, sucessor da atual direção familiar da empresa, para assumir a liderança da linha de produção. A produção deverá aumentar em 18%.
4. Setor de Compras: identificar novos fornecedores, renegociar preço, volume de aquisição e prazos com os atuais fornecedores, para reduzir em 7,5% os atuais custos de aquisição de matérias-primas e produtos acabados. Antes, porém, será preciso revisar os custos dos produtos sob a Curva ABC, ao mesmo tempo em que estes produtos estiverem sendo revistos pelo Setor de Vendas em termos de preço de mercado, a fim de descartar os produtos inviáveis para o comércio, o que otimizará a operação geral da empresa (devido à concentração em produtos que realmente interessam).
5. Setor de Vendas: Comercializar a preço de custo 75% dos produtos parados em estoque há mais de 9 meses. Paralelamente, em até seis meses, eliminar do estoque 100% de produtos Curva C que estejam em mesma situação (parados, sem comércio).
6. Setor de Atendimento ao Cliente, aliás, um setor de reflexo das melhorias a serem obtidas nos setores anteriores citados: aumentar de 32% para 46% o número de pedidos entregues em até cinco dias; também de 32% para 46% daqueles entregues entre seis e dez dias, e; reduzir de 36% para 8% os pedidos entregues entre onze e quinze dias.

Percebam: para que essas metas desdobradas possam ser atingidas, é imprescindível que os setores se apoiem. Ao contrário, se um deles fracassar em sua meta em particular, dificilmente os demais setores conseguirão obter sucesso. E, tão importante quanto este movimento, é o fato de todos os valores citados terem sido calculados diretamente sobre o desempenho dos processos, o que dá a certeza de a meta global de faturamento sem custos adicionais poder ser atingida através desses desdobramentos por setor.

E onde entra a Estratégia Seis Sigma nesta história? Bem, se entendemos bem, existem os pontos de risco entre todos os processos operacionais envolvidos que podem leva-los ao não atingimento de suas metas. São os pontos onde as equipes podem acabar “fraquejando”, por desatenção, desmotivação, falta de informação, falta de controle e/ou falta de orientação. São nesses pontos que a mensuração precisa ocorrer sob o enfoque do monitoramento de risco, adicionalmente a outros pontos que serão mensurados sob o enfoque da produtividade em si.

Por exemplo: imaginemos um profissional atuando em um equipamento específico da linha de produção. A mensuração para fins de produtividade estará voltada à qualidade e quantidade de itens produzidos naquela máquina; a mensuração para fins de monitoramento estará avaliando, dentre outras coisas, o desgaste da máquina e do próprio profissional. Sem isso, há o risco de começarmos bem nosso plano de evolução da produtividade, mas não conseguirmos sustenta-lo a médio ou longo prazo. Poderemos utilizar os conceitos da Estratégia Seis Sigma para mensurar pontos que darão sustentação a longo prazo as nossas ações de melhoria; não podemos falhar nesses pontos de risco.

Agora, voltemos aos termos que enriquecem o tema “Estratégia Seis Sigma”:

• Foco no cliente
• Direção por dados e fatos
• Gestão Proativa
• Colaboração sem fronteiras
• Impulso à perfeição
• Foco no processo, e, portanto, à mensuração e melhoria contínua
• Feedback e estímulos do mercado interno e externo.

Algumas perguntas que fizermos em torno das nossas ações poderão nos mostrar se estaremos no caminho correto:

• Estamos atingindo as metas em cada setor? Em cada etapa do processo?
• Além disso, qual o nível de perdas sobre a produtividade?
• O quão eficazmente focalizamos e atendemos as necessidades dos clientes?
• As interfaces entre as áreas são bem gerenciadas?
• Os funcionários entendem as interfaces ou somente suas funções?
• Qual o nível de aceitação de mudanças?

Observação muito importante: para mudar, é importante saber dos resultados que serão atingidos, ou seja, não haver desperdício de atitude. Daí, a pergunta: mas quem precisa saber? Já falamos sobre isto: todos os colaboradores!

E por onde começar? Pois então:

• Podemos começar determinando quais as áreas de auto custo, retrabalho e atrasos;
• O problema pode estar no sistema de produção;
• O problema pode estar na sistemática de produção;
• O problema pode estar nas pessoas;
• Identificar as pessoas que podem ajudar;
• Trabalhar com a aceitação.

O início pode se dar a partir da área de maior influência ao mercado, ou estratégica, para os demais setores da empresa. Esse início também pode partir de todas as direções, após a conscientização de cada gerente.

Nesta fase, tornar-se-á importante a identificação dos Pontos Fortes e Pontos Fracos, para sabermos quais as nossas reais condições para mudar e melhorar. Algumas perguntas específicas também ajudam, como, por exemplo:

• Sabemos quais são os processos essenciais?
• Conhecemos bem os nossos clientes?
• Estamos medindo corretamente o nosso desempenho em relação às necessidades dos clientes?
• Quais os pontos críticos? Quais as oportunidades?
• Possuímos os recursos necessários para a mudança que se deseja implementar?

Outro ponto essencial: Precisaremos estabelecer com muito critério as responsabilidades diante da tentativa de mudança. Para as organizações que possuem pouco ou nenhuma experiência com iniciativas dessa natureza, sugiro a utilização de um cenário-piloto, para realizar teste de iniciativas, para que avalie suas reais condições para agir. Dentre outras coisas, o cenário-piloto poderá se basear em:

• Processo que permita a mensuração de desempenho;
• Teste limitado, de baixo risco, mas que possa imitar fielmente a realidade;
• Que tenha um prazo para ocorrer.

Para que essas adaptações aos processos operacionais possam ocorrer com pleno apoio do público interno, é necessário contar com conhecimentos, condições e ações essenciais, como (mais uma vez, trata-se de exemplos):

• Estabelecer muito bem os objetivos, premissas e restrições da empresa;
• Que os processos principais possam ser mensurados e que haja dados e informações aptas a serem coletadas, manipuladas e rearmazenadas;
• Endomarketing, para vender ideias e resultados periodicamente ao público interno;
• Que se tenha um planejamento e controle orçamentário em torno dessas ações;
• Que haja profissionais experientes espalhados nos diferentes processos finalísticos da empresa;
• Definição das responsabilidades.
• Um sistema de comunicação eficiente.

No contexto da Estratégia Seis Sigma, existe também o papel do Coach na Estratégia:

• Comunicação com o patrocinador de cada projeto de melhoria e com o grupo de liderança;
• Estabelecimento e cumprimento de um cronograma firme para cada projeto;
• Lidar com a resistência ou falta de cooperação por parte das pessoas na organização;
• Estimar potencial e validar resultados efetivos;
• Resolução de desentendimentos, conflitos entre membros de equipes;
• Coleta e análise de dados sobre atividades de equipe;
• Auxiliar equipes a promover e celebrar seus sucessos.

…E tem também o papel do Líder de cada Projeto:

• Rever e esclarecer o raciocínio do projeto com o patrocinador;
• Desenvolver e atualizar o Mandato do Projeto e seu plano de implementação;
• Selecionar ou ajudar a selecionar os membros da equipe do projeto;
• Identificar e procurar recursos e informações;
• Definir e ajudar outros no uso de ferramentas – bem como técnicas de gerência de equipe e de reuniões;
• Manter o cronograma do projeto e manter o progresso em movimento em direção a soluções e resultados finais;
• Apoiar a transferência de novas soluções ou processos para operações em andamento, ao mesmo tempo em que trabalha com gerentes funcionais e/ou o Proprietário do Processo;
• Documentar resultados finais e criar uma “história” do projeto.

Observação: O líder de implementação do projeto precisa ter pleno conhecimento da capacidade de desenvolver a polinização cruzada: saber quem são os especialistas que podem assumir gerências e coordenações, daqueles que tornam-se essenciais na parte operacional, que podem ser vistos como especialistas ou “Faixas-Pretas”. Este termo – “Faixas-Pretas” – tem sido utilizado na Motorola para definir os seus grandes especialistas.

Para que a Estratégia Seis Sigma possa evoluir, precisará influenciar o Planejamento Estratégico, na verdade entrando num esquema de influência do Planejamento, para depois sofrer interferências positivas de readaptação ao que mais interessar ao negócio. Vejamos o que o Planejamento Estratégico deve se preocupar:

• Identificar em que situação encontra-se a empresa no mercado;
• Conhecer as exigências do cliente;
• Que reações precisa gerar frente às tendências do mercado;
• Identificar as estratégicas e habilidades da concorrência;
• Reconhecer os riscos, ameaças e oportunidades;
• Saber exatamente o que pode ser oferecido pelos Processos Centrais;
• Entender a cadeia de valor da empresa e suas atividades primárias e secundárias;
• Sobre as ações é vital a existência de um banco de dados de fácil operação.

Os Processos Centrais, os quais procuro chamar de “processos finalísticos, ou processos primários”, são todos os departamentos, gerências, equipes e/ou coordenações que geram valor para clientes externos. Normalmente são os pontos vitais da empresa.

Esses processos centrais são responsáveis pela criação da Cadeia de Valor na empresa. E Cadeia de Valor reforça a interconexão entre atividades de negócios e o sucesso corporativo.

Mas, então, como é essa história de o Planejamento Estratégico influenciar a Estratégia Seis Sigma, já que esta última acaba se concentrando nos desempenhos mais operacionais? Muito simples. Vejamos as perguntas que criam o elo em questão:

• Se fossemos errar, onde erraríamos?
• Estamos realmente prontos para a adaptação?
• Ao definir o que queremos fazer também sabemos por que excluímos outras hipóteses?
• Como manter a clientela bem informada e fiel?

Algumas pessoas ficam em dúvida sobre manter a clientela bem informada: A informação repassada com qualidade ao cliente permite que ele possa definir com maior clareza as suas necessidades e assim ajudar a empresa.

Observação: se a empresa preocupa-se realmente com os processos que geram valor para o cliente, precisa organizá-los numa lógica de dependência e constante interatividade. Ou seja, todo o processo de atendimento, da prestação do serviço, do faturamento, da cobrança e feedback precisa estar estratificado em etapas em uma linha operacional contínua, mesmo que cíclica.

As demais atividades, que podem ser definidas como atividades de suporte, podem encontrar-se paralelamente à cadeia de valor, utilizando-se apenas de informações abstraídas dessa cadeia, dos resultados e da experiência.

É importante que a empresa saiba quais são os requisitos de saída e quais os requisitos de serviço. Os primeiros são a liberação do produto ao cliente ao usufruto e o próprio usufruto. Os segundos são o processo de liberação do produto, da intervenção direta da empresa perante o cliente e de suas orientações e negociação.

E como medir?

• Selecionar o que se quer medir, considerando que obterá uma resposta para algum questionamento previamente realizado;
• Antes de medir, realizar a definição do que se quer alcançar e do processo que está sendo considerado;
• Identificar as fontes de dados;
• Plano de coleta e amostragem, quando necessário. Às vezes é possível trabalhar com todos os dados de uma população;
• E, daí então, chega-se a fase de implementação.

Um grande problema na hora de medir alguma coisa é quando essa coisa torna-se rara num dado cenário. A perda crescente de clientes para um novo concorrente de tecnologia superior é algo único, ou seja, que pode ocorrer uma única vez e levar a empresa à falência. Uma empresa não fale diversas vezes pelo mesmo motivo e, sendo assim, não tem como agruparmos dados quantitativos o suficiente para obtermos um histórico e realizarmos previsões. Sendo assim, muitas das previsões devem ser realizadas não sobre as ocorrências, mas em cima dos processos que podem anteceder a essas ocorrências. Se o trabalho for bem realizado, quando preciso, poderemos evitá-las. Por isso, devemos reconhecer todo o ciclo operacional, os processos, e ser possível prever todas as falhas, com também fazermos para identificar nossas oportunidades.

Por fim, concluo este artigo com uma consideração importante: A investigação dos dados que circundam um problema de melhoria de processo requer disciplina, uma mente aberta e um mix de pensamento lógico e criativo. Após uma boa investigação, tenderemos a atingir um ponto de análise e de possíveis alternativas de solução, facilitando em muito as ações de implementação de melhorias operacionais e dos resultados. E, ressaltando: entender e acreditar nos conceitos em torno da Estratégia Seis Sigma e tentar aplicar um modelo próprio de mensuração de desempenho e de melhoria contínua dos processos é muito mais importante do que a cópia exata da aplicação feita pelas empresas que historicamente tiveram sucesso nesta abordagem.