Planejamento e Controle sobre Salários e Benefícios

A administração de cargos e salários nas organizações deve ser preocupação constante dos gestores e trabalhadores em geral. Para tanto, o planejamento desta atividade administrativa precisa acompanhar o avanço tecnológico e das profissões ao longo dos tempos, além das mudanças de mercado e políticas econômicas. Sabe o que isto significa? Que a empresa precisa estar atenta não apenas à legislação vigente, mas também às inovações do próprio mercado no que tange ao ciclo contínuo de transformação dos procedimentos de trabalho em diferentes ramos de negócio e das características profissionais que estão sendo melhor valorizadas.

Já avisando: este será um artigo de um conteúdo um pouco mais técnico, ok? Ainda assim, tentarei manter meu objetivo de sempre tornar prático os assuntos que escrevo… Vamos lá:

Administrar salários é transitar por dois conceitos: Salário direto, aquele, em geral, percebido como contraprestação do serviço no cargo ocupado; e Salário Indireto, decorrente da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela empresa.

A administração de salários resultou em um ramo da gestão de recursos humanos que se preocupa com o estudo, análise, interpretação e resolução de problemas que possibilite à empresa competir no mercado e, ao mesmo tempo, assegurar aos colaboradores uma compensação salarial justa, mantendo um equilíbrio entre os fatores básicos que condicionam os salários:

• Valor de contribuição;
• Dificuldade da tarefa, e;
• Valor de escassez.

Especificamente quanto aos Benefícios: De acordo com estimativas do mercado, os benefícios oferecidos pelas empresas aos seus colaboradores equivalem a aproximadamente 15% da remuneração, que inclui salário, bônus, comissão e outras vantagens. Assistência médica, planos de previdência privada, vale-refeição, auxílio-creche e assistência odontológica são os benefícios mais comuns na vida dos colaboradores. Os benefícios, antes concedidos por obrigatoriedade legal, são utilizados atualmente pelas empresas como um importante elemento de atração e retenção de talentos. Inclusive, muitas empresas deixam claro aos seus colaboradores os custos envolvidos em suas cestas (de benefícios), para que estas sejam valorizadas como conquistas coletivas.

Ah, sim…Vale abrirmos espaço para um comentário prático sobre “cestas de benefícios”: em muitas empresas, os resultados das avaliações de desempenhos individuais e coletivos são convertidos em pontuações aos colaboradores. No outro extremo, temos os mais variados benefícios disponibilizados a esses colaboradores, para sua escolha, sendo que cada benefício possui um número específico de pontos. Desta maneira, o colaborador faz a própria escolha e a gestão dos seus benefícios, consumindo pontos para aquilo que realmente precisa.

A parte mais difícil para a empresa refere-se à administração dos contratos com fornecedores sob este contexto de flexibilidade – de planos de saúde, vale alimentação, auxílio-moradia, títulos de clubes e associações, empréstimos, etc. –, mas o segredo está em estabelecer os benefícios que melhor se adaptam a tal contexto, como também as premissas e restrições impostas aos colaboradores, sem que esse tipo de política perca sua atratividade.

Pensemos neste cenário com carinho: o colaborador pode escolher os itens de benefícios mais adequados as suas necessidades. A flexibilidade de benefícios propicia, como consequência, maior envolvimento dos colaboradores nos custos e na administração dos benefícios pela empresa. É um bom modelo; justo.

Continuando…Para uma correta avaliação do peso dos benefícios para cada um dos cargos e profissões que os compõem, é necessário considerar as seguintes premissas básicas:

• Quanto maior o salário e/ou maior hierarquia na empresa, menor a relevância dada pelo colaborador a determinados benefícios;
• As combinações (cestas) de benefícios devem variar de acordo com: o salário do colaborador, seu nível hierárquico, idade, seu local de residência, sua estrutura e planejamento familiares.

Ao comparar os benefícios entre empresas, são deixadas de lado as informações relativas às complexidades dos cargos e, no lugar, são consideradas informações quanto:

• Característica sociocultural dos colaboradores que compõem o ambiente interno da empresa;
• O agrupamento dos colaboradores por idade, sexo, renda e estrutura familiar, nível hierárquico e salário;
• A identificação dos benefícios por grupo de colaboradores e o peso percentual desses benefícios em relação à remuneração média desses colaboradores.

Vamos falar de alguns elementos determinantes a toda essa história de cargos e salários:

O que compõe o Micro Ambiente das Organizações:

• Tipos de cargos;
• Política salarial interna vigente;
• Política de benefícios e características socioculturais vigentes;
• Capacidade financeira (orçamento);
• Desempenho financeiro da empresa;
• Poder de competitividade da empresa no mercado.

O que compõe o Macro Ambiente das Organizações:

• Mercado de trabalho;
• Conjuntura econômica da região;
• Características socioculturais;
• Leis trabalhistas;
• Concorrência no mercado.

E quais seriam nossas preocupações para o desenvolvimento e um Plano de Remuneração? O desenvolvimento de Planos de Remuneração tem sempre em vista dois princípios básicos: Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo.

No que tange ao Equilíbrio Interno:

Sob o enfoque específico de “Salários”, o Equilíbrio Interno refere-se ao posicionamento/enquadramento mais adequado dos cargos, numa ordem de salários praticados pela empresa, de uma forma justa.

Os salários praticados em cada grupo salarial devem estar posicionados em um intervalo usualmente utilizado de 80% a 120% do ponto médio do mercado.

Com base nesta informação, podemos construir a tabela salarial que vamos utilizar para administrar os salários da empresa. Os ajustes deverão ocorrer de tal forma conseguir com que todos os salários, mesmo aqueles identificados fora da curva, estejam dentro do intervalo entre 80% e 120% desse ponto médio.

Geralmente a administração faz uso de:

• Avaliação dos cargos: é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos;
• Classificação dos cargos: se traduz em comparar o valor relativo dos cargos a fim de inseri-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas para a estrutura de salários.

No que tange ao Equilíbrio Externo:

Em se tratando de equilíbrio externo, haverá comparação da tabela salarial da empresa aos salários praticados por diversas empresas no mercado, considerando, dentre outras coisas:

• Porte das empresas;
• Localização geográfica;
• Segmento do mercado;
• Faturamento/Arrecadação;
• Eficiência em Gestão;
• Similaridade dos cargos;
• Competitividade de mão-de-obra;
• Capacidade de atração de talentos;
• Estrutura interna em geral.

Quanto ao posicionamento frente às tendências de mercado, ou seja, se a empresa irá pagar o equivalente ao praticado no mercado, abaixo ou acima dele, é preciso encontrar a política que lhe seja mais adequada, face as suas estratégias de negócio. Além disso, uma tabela salarial, sozinha, não diz nada. São as regras de avaliação de desempenho, de progressão na carreira e as condições do ambiente sob o qual o colaborador esteja inserido que, na prática, darão a correta percepção das vantagens à empresa e ao colaborador.

E o que é a tal “Curva Salarial” e como desenvolvê-la?

A Curva Salarial é um conceito utilizado para a correção de situações salariais díspares entre colaboradores pertencentes à mesma empresa, como também para o nivelamento dos seus salários em relação ao mercado de atuação. A curva é traçada a partir do salário e do grupo salarial de cada ocupante, seguindo um formato de crescimento exponencial.

Por exemplo, para elaborar a curva salarial da sua empresa, será preciso considerar duas variáveis:

• Eixo Y: Salários dos cargos;
• Eixo X: Avaliação dos cargos, por Pontos de Avaliação (complexidade).

A aparência da curva salarial dependerá do método utilizado para definir os Pontos de Avaliação.  A curva pode ter uma forma linear, de potência ou polinomial. Normalmente utiliza-se a curva linear para definição dos “Pontos de Avaliação”.  A forma linear de curva salarial facilita a análise do equilíbrio interno dos salários e da competitividade da empresa em relação ao mercado.

Na forma linear, uma Curva Salarial típica é composta por uma ou duas linhas de tendência (segmentos de reta).  Uma linha de tendência para os cargos que possuem pontuação numa amplitude normal e outra linha de tendência para os cargos que apresentam os maiores salários e maiores amplitudes.  Entre uma linha de tendência e outra, haverá um “ponto de quebra”, significando que em algum ponto da estrutura de cargos os salários na empresa passam a “crescer” mais rapidamente.  Os “pontos de quebra” podem ocorrer em qualquer nível de pontos (complexidade), como também pode haver Curvas Salariais com mais de duas linhas de tendência, como por exemplo, quando a empresa tem políticas diferentes para os diferentes níveis de hierarquia em seu organograma. Por outro lado, há empresas em que a curva salarial pode ser constituída por um único segmento.

A Curva Salarial do Mercado: Elaborando uma curva do mercado, deveremos deixar de lado as comparações em termos de títulos de cargos e passarmos a considerar comparações em termos de pontos de avaliação, ou seja, dos níveis de complexidade (características) das atribuições.

Sendo assim, não haverá comparação dos salários entre cargos de mesma descrição, mas sim comparação dos cargos que obterem mesmas pontuações ou que, por exemplo, obterem pontuações que apresentem diferença abaixo de 10% (dez porcento). Resumindo: converteremos “títulos de cargo” para “pontos de avaliação”.

Portanto, o primeiro passo para elaborar a curva do mercado é classificar os cargos do mercado de acordo com suas atribuições, que serão avaliadas de acordo com seus níveis de complexidade.

Após a realização do cálculo da Curva Salarial a partir de uma Pesquisa Salarial com base em comparação com o mercado, não há necessidade de se fazer nova pesquisa para os próximos 3 (três) anos. Este é um tempo mínimo que orientamos. O correto, então, neste meio tempo, é a empresa anualmente ajustar sua curva com base nos índices de perda de poder aquisitivo, acrescentando o ganho de produtividade do mercado.

Mas… Como avaliar a perda do poder aquisitivo? Deveremos considerar:

• O salário atual do colaborador;
• O índice de preços que será utilizado para a correção;
• O mês inicial, que será base para a apuração das perdas;
• O mês da referência monetária;
• O mês final, para o qual a perda acumulada e o reajuste necessário para recompor a remuneração serão calculados, e;
• A previsão de inflação futura anual.

Vejamos, agora, por que a metodologia estatística é fundamental para a construção deste trabalho de revisão salarial. Aliás, aproveitamos para orientar: ao profissional que se colocar a frente de um projeto desta natureza, procure levantar seu domínio em relação à Estatística, Probabilidades, Métodos Quantitativos e Pesquisa Operacional. É bom que domine essas áreas de conhecimento também.

Análise de Regressão: A regressão é uma técnica estatística que busca a relação entre duas variáveis, tomando uma dada variável que se quer prever (variável dependente) e observando sua variação em função de outras variáveis (variáveis explicativas ou independentes). A análise decorre da identificação da curva matemática que melhor se ajustar aos valores disponíveis. Normalmente, nas pesquisas salariais, utiliza-se a correlação entre a variável “pontuação” decorrente da complexidade dos cargos e os “salários pagos” para cada um dos cargos em avaliação.

Para se ter certeza quanto à definição das pontuações utilizadas para caracterizar os níveis de complexidade dos cargos, temos como opção a realização de testes de hipóteses, comparando, aos pares, os valores médios de salários obtidos para os diversos níveis de complexidade. Assim, poderemos fixar o erro em 5% e nível de confiabilidade de 95% e definirmos a hipótese nula (H₀) e a hipótese alternativa (H₁), da seguinte forma:

• Hipótese nula: As médias salariais da população são iguais para cada complexidade, não havendo diferenças estatisticamente significativas entre elas;
• Hipótese Alternativa: Rejeitando-se a hipótese nula, identificando diferença significativa entre as médias salariais.

Na fórmula, devem ser consideradas as seguintes medidas de dispersão: média, desvio padrão, variância, e ainda, o próprio tamanho da amostra (quantidade).

Tendo em vista o nível de confiabilidade estatística de 95%, a obtenção de um resultado menor ou igual a [-1,64] estará se referindo a rejeição da hipótese; ao contrário estaremos aceitando a hipótese (esta é para os estatísticos entenderem, mesmo).

Análise de Dispersão: Para realização da análise de dispersão, primeiramente procede-se com a organização dos dados obtidos em quartis e percentis. Daí, são identificados os pontos discrepantes, sobre os quais realizaremos uma análise em particular, somada à análise dos demais pontos que melhor se ajustam à amplitude normal.

Exemplo de fatores importantes para a avaliação dos pontos discrepantes:

• Tempo de trabalho do colaborador na empresa;
• Quantidade de promoções obtidas no decorrer do tempo de trabalho;
• Alterações no contrato de trabalho decorrentes de determinações judiciais.

Especificamente para os Benefícios:

Análise de Variáveis através da Regressão Linear: A análise de variáveis trata-se do cruzamento de informações que possibilite identificar variáveis que são dependentes ou independentes entre si, e ainda, permitindo calcular o percentual de dependência entre as mesmas.

Assim, a avaliação dos atuais benefícios da empresa em relação aos benefícios praticados no mercado ocorrerá a partir da comparação direta de cada tipo de benefício (e seus respectivos valores), desde que agrupados pelos (as):

• Níveis Salariais;
• Níveis Hierárquicos;
• Níveis de renda familiar;
• Estruturas familiares, como, por exemplo, quantidade de dependentes;
• Regiões/Locais de residência;
• Características pessoais, a exemplo de sexo, raça, etc.

Para cada item de avaliação acima, os benefícios deverão ser organizados (ordenados) de acordo com os seus valores médios e valores de mediana.

Após a organização dos benefícios, poderá ser elaborado o histórico de relação entre cada um dos itens de avaliação (Y) e os valores dos respectivos benefícios (X), elaborando a fórmula da regressão linear e, pela mesma fórmula, identificando sua elasticidade, ou seja, o índice de dependência entre os itens de avaliação e os benefícios oferecidos/contratados.

A fórmula da regressão linear será composta por:

• Coeficiente Angular: refere-se à inclinação gráfica da reta referente à regressão calculada, indicando seu grau de elasticidade, ou seja, o valor multiplicador (de progressão) do eixo Y a cada variação do eixo X na escala gráfica. Na prática, é o valor que reflete mais diretamente a amplitude das faixas de benefícios.
• Intercepto: é também chamado de coeficiente linear. Refere-se ao valor independente da fórmula da regressão, equivalendo ao ponto em que a reta cruza o eixo X, e, sendo assim, especificamente no caso do estudo de Benefícios, quando o valor de um dado benefício for igual a zero sob um item (Y) especificamente analisado. Na prática, para benefícios, o intercepto estará se referindo ao valor mínimo exigido para um dado benefício, sob um item (agrupamento) especificamente analisado.

A partir da identificação dos índices de dependência, será possível calcular o ponto ótimo, ou seja, as melhores combinações de benefícios para cada um dos itens analisados, sendo que o cálculo resumidamente será a identificação do ganho marginal igual a zero. O ganho marginal será igual a zero quando na alteração de 1 unidade na escala gráfica não houver mais ganho ou perda alguma na combinação entre os benefícios.

Após a realização deste cálculo, pode-se criar os pacotes de benefícios ou ao menos estimar a amplitude dos valores de cada um dos benefícios para cada perfil segmentado dos colaboradores da empresa, perfil este definido a partir dos itens (Y) avaliados.

E sobre a Pesquisa Salarial, o que podemos falar? Quais são as etapas que precisamos cumprir?

1. Primeiramente, temos a definição e a descrição dos cargos a serem considerados na realização da pesquisa;
2. Em seguida, temos a definição das Empresas a serem consultadas, considerando, ao menos, as empresas (públicas ou privadas) com características similares em termos de atuação (ramo/atividade) e em termos de cargos.
3. Coleta de Dados: realização dos contatos, apresentação dos objetivos e garantias de sigilo das informações e disponibilização de formulário para preenchimento.
4. Ajustes: processo de tabulação simples, aplicando ou não fatores de correções sobre os dados obtidos, a exemplo de ponderações sobre jornadas de trabalho diferentes ou por data-base entre as empresas que compõem a pesquisa.
5. Estruturação dos Dados: organização dos salários por cargo e especificação de pontuações por característica dos cargos, ordenando-os em nível de complexidade. Além disso, devemos ordenar os salários de tal forma permitir a realização dos cálculos estatísticos.
6. Tabulação dos Dados: organização dos dados dentro do modelo pré-definido para a análise e execução dos cálculos estatísticos básicos (médias, medianas, quartis, etc.).
7. Análise dos Dados: análise dos resultados através de regressões, contemplando a relação entre os salários praticados e as pontuações pré-definidas por complexidade do cargo, e; análise dos resultados através da dispersão salarial.
8. Conclusão e Ajuste da Tabela Salarial. Mas, muito importante (para quem chegou até aqui na leitura deste artigo): todo este trabalho é realizado sob um planejamento orçamentário específico, respeitando as condições financeiras atuais e as projeções operacionais e de resultado para os próximos anos. Na impossibilidade de se conseguir realizar essas projeções, orientamos para que a empresa não implemente um plano de cargos e salários, mas sim uma política de gestão de pessoas, sob a qual alguns capítulos específicos do plano de cargos estarão presentes, porém sem a amplitude de tal plano.

Sobre a Pesquisa de Benefícios, vejamos as etapas a cumprir:

1. Enumeração dos benefícios da empresa e suas características.
2. Definição das empresas a serem consultadas, considerando: empresas (públicas ou privadas) com características similares em termos de atuação (ramo/atividade) e em termos de cargos.
3. Coleta de Dados: realização dos contatos, apresentação dos objetivos e garantias de sigilo das informações e disponibilização de formulário para preenchimento.
4. Na coleta de dados, além da identificação em si dos itens que compõem os benefícios das empresas, devemos identificar os grupos de benefícios e a representatividade (peso) de cada um dos itens por: idade, sexo, renda e estrutura familiar (por exemplo, quantidade de dependentes), nível hierárquico e salário.
5. Estruturação e Tabulação dos Dados: devemos estratificar os valores pelas médias e medianas, organizando-os numa escala crescente e permitindo a aplicação da regressão linear;
6. Análise dos Dados: cálculo da elasticidade, ou seja, do índice de dependência entre os itens de avaliação (salário, hierarquia, renda familiar, etc.) e os benefícios oferecidos/contratados.
7. Calculo do ponto ótimo, ou seja, das melhores combinações de benefícios para cada um dos itens analisados.
8. Conclusão e definição dos pacotes de benefícios ou estimativa de amplitude dos valores de cada um dos benefícios para cada perfil segmentado dos colaboradores.

Recapitulando, então as etapas de desenvolvimento técnico de um projeto desta natureza:

Planejamento e Controle de Salários:

1. Atualização da Tabela Salarial vigente na empresa (quando existir, é claro);
2. Pesquisa Salarial;
3. Cálculo da Curva Salarial da Empresa;
4. Cálculo da Curva Salarial do Mercado;
5. Cálculo da Perda do Poder Aquisitivo;
6. Estruturação das análises e conclusões de forma gráfica e descritiva;
7. Apresentação formal dos resultados e alternativas de ajustes salariais.

Planejamento e Controle de Benefícios:

1. Atualização da Tabela de Benefícios vigente na empresa (quando existir, é claro);
2. Pesquisa de Benefícios vigentes no mercado;
3. Estruturação dos benefícios por perfil de colaborador;
4. Aplicação da Análise de Variáveis sobre os dados pesquisados;
5. Estruturação das análises e conclusões de forma gráfica e descritiva;
6. Apresentação formal dos resultados e alternativas de composição dos benefícios.

E, por fim, a grande pergunta: quanto tempo leva para que este tipo de projeto seja executado? Normalmente, leva-se seis meses, quando há um foco bem concentrado por parte de uma consultoria e/ou de uma comissão interna destacada para tal finalidade. Porém, doze meses também é um tempo bem tolerável, dependendo das peculiaridades da empresa.