Maneiras Corretas de Trabalhar os Valores Organizacionais de Sua Empresa

A definição de valores organizacionais pode parecer algo simples, mas somente é simples para aqueles que não entendem sua real importância para o negócio e não sabem como estreitar sua relação com os processos e com a identidade da organização. Quando bem definidos, os valores organizacionais tornam-se ferramentas poderosas para recrutar e formar equipes de excelência, gerando diferencial competitivo no mercado.

De início, vamos definir o que são valores organizacionais: normalmente, a literatura voltada à Administração de Empresas define valores organizacionais como sendo crenças e atitudes seguidas pelos colaboradores da empresa e que acabam por moldar a identidade desta última. No caso, gosto de ir mais além, primeiramente separando o conceito de “valores organizacionais” e o conceito de “princípios organizacionais”:

Para mim, valores organizacionais precisam apresentar um teor prático, para efetivamente influenciar comportamentos. Desta maneira, embora inúmeras empresas utilizem termos como “transparência”, “honestidade”, “qualidade”, etc., para falarem de valores organizacionais, prefiro chamar tudo isso de Princípios Organizacionais: os princípios, para mim, são tudo aquilo que os clientes obviamente esperam de qualquer empresa, algo mais próximo da moral e ética. Por isso, sempre oriento meus clientes a trabalharem os dois conceitos, apresentando seus desdobramentos de forma separada, para que os colaboradores entendam as competências que são mais do que exigidas pelo mercado, como também as competências que tornam sua empresa uma entidade com razoável diferencial de atuação.

Um exemplo:

• Trabalhar com honestidade: para mim, um princípio organizacional.
• Sempre oferecer algo mais ao cliente: para mim, um valor organizacional.

Continuando, vamos relacionar algumas perguntas que ajudam a refletir acerca dos valores organizacionais da empresa, e não apenas dos valores, mas também da missão e da visão empresarial:

1. Por que a nossa empresa existe?
2. Quais são as principais crenças e condutas dos nossos líderes e que influenciam a forma como nossa empresa atua no mercado?
3. O que a nossa empresa vende e o que realmente nossa empresa agrega de valor ao cliente?
4. Como executamos nossas atividades? Que diferenciais constatamos em nosso ambiente?
5. No papel de clientes, o que gostaríamos de obter da nossa empresa?
6. Como podemos transferir a percepção positiva que temos da nossa empresa, para os produtos e serviços que oferecemos aos nossos clientes?

A seguir, vejamos uma síntese de orientações recentes que repassei a um dos meus clientes:

Geralmente, ao iniciarmos o exercício de elaboração de valores organizacionais, temos a tendência de desenvolver escritas longas. De imediato, sugiro várias tentativas seguidas de simplificação dessas escritas, até que consigamos atingir valores mais “enxutos” e que deem um contexto bem prático. Além disso, devemos tomar cuidado para separar corretamente o que são valores organizacionais, do que são princípios organizacionais, conforme já falado inicialmente neste artigo.

Por exemplo: quando falamos em “encantar o cliente” e “perseguir a qualidade”, a tendência é cada colaborador definir níveis particulares do que seja “encantamento” e “qualidade”. São termos subjetivos e difíceis de a empresa estabelecer um padrão. Aliás, muitas empresas grandes falham nisso, mas mantém valores assim. Aliás, podem até ser mantidos, mas precisam ser muito bem explicados, para que sejam incorporados pelos colaboradores. Um jeito de garantir esta incorporação é transferirmos para os processos operacionais alguns procedimentos de controle que “forcem” – ou, melhor dizendo, motivem – os colaboradores a obedecer aos níveis desejáveis de “encantamento” e “qualidade” aos clientes.

Vejamos em contrapartida um valor sob o qual atuei numa empresa de serviços: “Não Deixar o Cliente Esperando”. Neste caso, estamos falando de um valor que efetivamente influencia comportamentos, que incomoda, que facilita os funcionários cobrarem-se para que estejam sempre atentos ao menor sinal de desatenção a alguma solicitação de qualquer cliente.

Outra coisa em relação aos valores organizacionais: seja lá quais forem os valores, é necessário garantirmos meios de mensurá-los. Todos, sem exceção, precisam refletir resultados tangíveis; ao contrário, a empresa cairá em eventuais “erros de julgamento” sobre quem está e quem não está seguindo (aderente) aos valores organizacionais e às necessidades de resultado que são almejadas pela empresa.

Mais um ponto a considerar: precisamos contar com a existência de um grupo de colaboradores que efetivamente “respiram” esses valores. Não pode ser apenas o líder da empresa. Me refiro a profissionais mais aderentes à filosofia de trabalho desse líder – ou líderes –, que a compreendem muito bem, tomando para si o papel de multiplicadores da cultura organizacional. Costumo perguntar a todos os meus clientes, quando estamos refletindo sobre este assunto: Nós temos esse grupo de colaboradores que irão ajudar a “blindar” os valores organizacionais? E outro ponto muito importante: o ambiente interno pode ser dinâmico, mas não pode ser alterado em demasia (change management ao extremo), pois, ao contrário, os valores não conseguirão ser mantidos; muitas vezes, a instabilidade dos valores organizacionais também decorre da alta rotatividade profissional, obviamente.

Geralmente envolvemos o grupo de multiplicadores desde o início para criarmos, revisarmos e reforçarmos os valores organizacionais. Tendemos a organizar esses multiplicadores sob uma espécie de Comitê de Revisão dos Valores Organizacionais. Em seguida, procuramos formar pequenas turmas de profissionais – sempre com a participação mesclada dos nossos “multiplicadores” – para ir desenvolvendo o ambiente ideal, energizando sua cultura. Neste meio tempo, é certo que estaremos estabelecendo os “patrocinadores/guardiões”, a “comunidade fiel” e os “inimigos” desta nova cultura. Em relação a estes últimos, é possível que tenhamos que realizar substituições…e, justamente neste ponto, é que entramos com o desenvolvimento de um bom processo de recrutamento e seleção. Paralelamente a tudo isso, é imprescindível o desenvolvimento de práticas de Endomarketing, ou seja, da comunicação direcionada ao público interno da organização, com abordagem comercial e institucional.

Especificamente em relação ao recrutamento e seleção, é possível adaptar suas fases comuns para que abranjam testes de aderência entre o candidato e os valores da organização. Estamos falando das fases: análise curricular, entrevista técnica, dinâmica de grupo e entrevista comportamental. Essas fases precisarão ser adaptadas de acordo com os valores e com a cultura organizacional, e claro, com as características dos processos operacionais e a aderência desses últimos aos objetivos estratégicos da empresa (tudo interligado). Por exemplo: se a nossa empresa for uma organização que valoriza o conhecimento, no formato de “Empresa que Aprende”, num modelo de busca incansável por pesquisa e desenvolvimento, é prudente recrutarmos e selecionarmos profissionais que gostem de dedicar tempo à estudos e aprendizagem de novos conhecimentos.

Por fim, importante destacar: as pessoas são o grande diferencial entre duas ou mais empresas de um mesmo segmento, de mesma estrutura, processos e sistemas. Por este motivo, ao dedicarmos maior preocupação à definição e ao exercício constante dos valores organizacionais, tenderemos a energizar justamente este diferencial.