Como Gerar Resultados Tangíveis com BPM (Gestão de Processos de Negócio)

Muitas empresas entendem que planejar e executar projetos de melhoria de processos não é algo tão complicado, desde que sejam introduzidos alguns ingredientes básicos, como organização e conhecimento técnico do negócio. Porém, o domínio de metodologias desenvolvidas sob o conceito de Gestão de Processos de Negócio – ou seja, BPM, Business Process Management –, acentua a qualidade de projetos assim. O problema é que não tem sido fácil encontramos profissionais e empresas realmente especializadas nesta disciplina; muitas vezes, são pessoas que discursam muito bem a parte conceitual, mas não compreendem que os métodos de BPM, para que funcionem, precisam ser conectados a outras disciplinas. Sozinhos, correm o risco de ser utilizados para construção de materiais puramente burocráticos, gerando descrédito sobre esta área de conhecimento tão importante para qualquer tipo de empresa.

Por conta deste cenário é que resolvi compartilhar abaixo um bate-papo real, à distância, com uma colega especialista em BPM, que trabalha numa das poucas empresas realmente detentora de expertise sobre este assunto no Brasil:

[Fernanda, em Brasília, iniciando a conversa]: Oi Daniel, tudo bem? Estou utilizando um método que adaptamos por aqui, em Brasília, para diagnóstico da situação atual dos processos operacionais da empresa na qual estamos prestando consultoria. O método está estruturado em planilha Excel. Ao lançarmos as diversas informações coletas seguindo a lógica básica do Diagrama de Causa-e-Efeito, conseguimos gerar um gráfico de pontuação – utilizando Pareto – e que nos permite priorizar nossas frentes de desenvolvimento de alternativas de melhoria. Gostaríamos de compartilhar contigo essa experiência e ver o que você tem feito por aí em Londrina também.

[Daniel M. Mendonça, em Londrina]: Agradeço o compartilhamento do método! Já avaliei, testei e certamente será útil, sim. Parabéns pelo ótimo trabalho que estão fazendo por aí, em Brasília!

Compartilhando um pouco sobre a linha de atuação que estou tendo por aqui, falando especificamente sobre BPM – Business Process Management: estou trabalhando com BPM por aqui sim, mas não como um produto de entrega, mas como um instrumento de apoio a diagnósticos rápidos de problemas operacionais e de estabelecimento correto de esforços – nos pontos onde mais agregar valor ao negócio – para a melhoria contínua, sempre contando com métodos estatísticos para mensurações de desempenho. Meu objetivo é eliminar o tom muito teórico que tem sido dado a BPM. Sabemos – eu, você e nossa equipe aí de Brasília – que teorias administrativas não valem nada, se não puderem gerar algum ganho prático em curto prazo. E é possível, sim, fazer com que a área de conhecimento “Gestão de Processos de Negócio” seja algo prático às empresas.

Tenho trabalhado com BPM para suporte às finalidades práticas em diferentes áreas de conhecimento em Administração, ou seja, focando a coisa da forma como a própria teoria preconiza, não é mesmo? Em maiores detalhes, é mais ou menos assim:

(1) Primeiramente, faço a modelagem do cenário atual (AS IS). Estou modelando na ferramenta Visio, da Microsoft, e continuo utilizando a notação EPC – Event Process Chain. Porém, estou dando mais valor aos eventos resultantes das atividades, do que na própria execução delas em meio aos processos em estudo. Neste sentido, procuro testar a qualidade da minha fluxogramação da seguinte maneira: retiro todas as atividades (funções), sendo que, se o meu fluxo puder ser entendido através dos eventos, é porque ele foi bem representado. As sequências de eventos, por exemplo, transformam-se automaticamente em fluxo de informações (que são, na prática, os insumos e resultados das atividades).

(2) Em seguida, paro tudo no que se referir a fluxogramação e parto para a manipulação estatística de todos os dados e informações que a empresa possuir disponíveis em seus sistemas operacionais. Começo a fazer diversos cruzamentos, diversas análises e diagnósticos físico-financeiros, e, assim, encontrar oportunidades de alavancagem dos resultados operacionais. Passo a representar as diferentes oportunidades num painel de indicadores de desempenho (KPIs). Em seguida, volto a me reunir com as equipes operacionais para apresentar ao mesmo tempo o painel de indicadores e a representação gráfica dos processos. Daí então;

(3) Começamos a discutir o que efetivamente melhorar nos processos, regras de negócio, diretrizes internas e/ou recursos envolvidos, para atingir melhores resultados em relação àqueles apresentados no painel de indicadores. Ao definirmos o que alterar nos processos, conseguimos não apenas alterar a representação gráfica (TO BE), mas efetivamente mensurar o quanto a alteração poderá nos trazer em termos de ganhos físico-financeiros. E para que os departamentos possam efetivamente aplicar a mudança no processo, criamos o que chamamos de plano tático-operacional, com atividades, investimentos, prazos e responsabilidades. Daí, então, passam a acreditar efetivamente na transição do AS IS (situação atual) para o TO BE (situação futura). E ainda;

(4) Temos a capacidade de mensurar a qualquer tempo a evolução dos resultados – em virtude das manipulações estatísticas dos dados e informações -, priorizarmos as mudanças mais relevantes (pois sabemos o quanto vale cada mudança) e, por fim, criar um verdadeiro Balanced Scorecard, que apresente o desencadeamento de ao menos um objetivo estratégico em vários objetivos operacionais, e, estes últimos, associados aos seus respectivos processos. Isto me ajuda, inclusive, em outras frentes de projeto, como, por exemplo, nas frentes relacionadas a Planos de Cargos e Salários, sob os quais procuro abordar as Avaliações de Desempenho Individuais e por Equipes. Neste caso, posso medir o quanto realmente uma equipe está agregando para a empresa e aplicar remunerações variáveis, como, por exemplo, de participação nos lucros e resultados anuais. Nenhuma outra consultoria por aqui tem conseguido chegar a este ponto tão prático com BPM, sendo que já tenho ao menos quatro projetos concluídos por aqui com este tipo de abordagem. E isto utilizando Excel e Visio, somente.

[Fernanda, em Brasília]: Daniel, achei extremamente interessante o trabalho que você está fazendo! É exatamente isso que esperamos das empresas que se dizem “especialistas em processos”. Você sempre esteve certo que este tipo de abordagem garante resultados. Acho que o AS IS serve para termos entendimento do negócio e identificarmos os pontos que merecem atenção e os pontos que precisam ser medidos (indicadores, ocorrências…). O entendimento do fluxo de informação é importante para entender o que o processo está, de fato, gerando. AS IS é uma etapa de exploração e acho que você faz isso muito bem com a sua abordagem.

O levantamento de ocorrências ainda no momento do AS IS é essencial para que o cliente tenha uma visão do que precisa ser melhorado. E ainda por cima ele fica convencido de que a melhoria precisa ser feita, colaborando muito mais para o TO BE. Acho que dessa forma você consegue fazer o que a grande maioria não consegue: medir o antes e o depois.

Para fazer esse trabalho, você tem razão. Não há como ter formação e experiência simplesmente em processos. Tem que ter conhecimentos e habilidades em outras disciplinas.

Dúvida: nos cruzamentos que você tem feito em relação às informações, dados, estatísticas, etc., como você tem realizado as coletas de informação?

[Daniel M. Mendonça, em Londrina}: Então, Fernanda, é algo parecido com o que vínhamos praticando em conjunto em Brasília. Em relação às análises estatísticas, eu as exploro a partir de dados que possam ser extraídos geralmente de um sistema ERP que a empresa possua, ou um sistema de informações gerenciais, a exemplo de sistemas de B.I. e de CRM. Às vezes os clientes mantêm os dados em planilhas também. Neste momento em que passo a olhar para os dados, deixo de olhar os fluxogramas. Nem me preocupo com eles. Somente após várias manipulações desses dados, sínteses de valores físicos e financeiros, e, principalmente, de encontrar variações e perspectivas de melhores resultados, é que retorno aos fluxos e discuto os pontos que possam ser melhor explorados e melhorados, que ajudarão a viabilizar estas perspectivas melhores. Estes dados devem se referir obviamente à finalidade do conjunto de processos nos quais estamos debruçados.

Fernanda, peguei um caso por aqui em que o cliente não tinha sistema para oferecer os dados para analisar. Era uma empresa de vendas via web – e-commerce – e que, embora vivendo o mundo digital, não possuía um sistema ERP para fornecer os dados. Frente a este cenário, começamos a estabelecer procedimentos a serem seguidos nos setores de vendas, de relacionamento com o cliente, de faturamento, suporte/manutenção e pós-venda, para começar a explorar melhor os dados dos clientes, dos produtos e dos valores gerados. Utilizamos conceitos de “Sinal” e “Ruído” para ir separando informações úteis, das informações inúteis, e, assim, definirmos que procedimentos deveriam ser mantidos (ou melhorados) e que procedimentos poderiam, mais adiante, serem descartados por estarem retornando apenas “ruídos”. Ao final, voltamos aos processos e fixamos os procedimentos adequados ao negócio.

Outro caso, desta vez com a disponibilidade de dados em sistema ERP, numa indústria de fabricação de peças de automóveis: um dos pontos que conseguimos mensurar refere-se ao tempo médio que um cliente vinha levando para realizar um novo pedido de produtos. Este intervalo de tempo estava em 44 dias. Sabíamos que 12% dos pedidos dos clientes estavam sendo atendidos acima de 15 dias e programamos ações de melhoria na linha de produção (na indústria, mais especificamente na lógica de planejamento diária da produção e priorização entre as máquinas) que faria com que conseguíssemos trazer para o intervalo de 11 a 15 dias todos estes 12% de produtos normalmente em atraso (obviamente que mapeamos quais são normalmente estes produtos). Ao fazermos isto, fizemos novo cálculo estatístico e constatamos que haveria boas chances de reduzirmos o tempo médio de intervalo de 44 dias entre um pedido e outro, para 39 dias, sendo que esta maior agilidade resultaria num aumento do patamar de faturamento no mês e representando 16% da meta que a empresa estipulou. Agora imaginemos a empresa sem este modelo de trabalho: ao atingir melhores resultados no intervalo médio entre os pedidos dos clientes, o mérito seria atrelado ao departamento comercial, e não ao departamento de produção. Com processos, enxergamos os pontos de mensuração, os desempenhos e os méritos de maneira mais correta, e com isto trabalhamos melhor com Balanced Scorecard.

Em relação a tua pergunta referente à exploração dos problemas, causas e efeitos, tenho feito da seguinte forma: antes de começar qualquer mapeamento e representação gráfica de processos, aliás, logo no primeiro encontro com os líderes dos departamentos da empresa, faço reunião de diagnóstico situacional. Não falo nada sobre BPM; não tento explicar nada em termos conceituais. Me limito a discutir problemas em geral com o cliente, aplicando alguns termos de BPM de maneira subtendida. Exploro, por exemplo, a finalidade do departamento, os resultados positivos que tem gerado ultimamente, os resultados negativos, as dificuldades, as preocupações para os próximos meses e/ou anos, projetos que já foram idealizados ou mesmos iniciados e que não tiveram continuidade, etc., e, neste meio tempo, vou explorando mentalmente a Árvore de Decisões, mais especificamente na parte da sequência de “porquês” para entender a origem dos problemas. Procuro diagnosticar um departamento como se fosse uma pequena empresa dentro de uma grande empresa, avaliando suas perspectivas estratégicas, seus valores organizacionais e as competências envolvidas.

Fim da enriquecedora conversa.