Gestão Orçamentária no Mundo do Gerenciamento de Projetos

O ator e diretor Clint Eastwood destaca-se em Hollywood não apenas pelo seu grande talento e capacidade de lançar personagens e filmes de grande sucesso. Há, nele, um grande diferencial na produção dos seus filmes, qual seja: o de gerenciar muito bem os orçamentos que assume. Inclusive, em alguns dos seus filmes, chegou a economizar valores expressivos, retornando-os aos seus investidores, sem afetar a qualidade da obra.

Quando comecei minha carreira como Gerente de Projetos, pensava que um projeto ideal era aquele que, além de entregar o resultado esperado, gerava economia financeira. Aliás, durante o meu primeiro projeto, eu tratava a questão como uma meta: economizar. Mas, em dado momento, antes mesmo de o projeto em questão ser concluído, fui corrigido e melhor orientado por mentores no Escritório de Projetos para o qual eu respondia. No caso, me ensinaram a conceituar da maneira correta o que seria um “projeto ideal”, e, em se tratando especificamente da gestão orçamentária, o entendimento é o seguinte:

Os valores financeiros programados para o projeto possuem relação direta com os recursos envolvidos, com o tempo estabelecido para sua execução, com o valor do objeto a ser desenvolvido e o resultado final esperado. Neste sentido, espera-se, na verdade, que esses valores financeiros sejam integralmente consumidos, para garantir o equilíbrio entre esses fatores e a qualidade do projeto em si. Isto tem relação direta com a nossa capacidade de planejar bem, de estipularmos valores financeiros corretos para uma empreitada. É como pensarmos em investidores que repassam a você determinada quantia para levantar um prédio, o qual você levará um ano para deixa-lo totalmente pronto, e, ao final, você diz a esses investidores que economizou 25% do valor. Primeiramente, ficaremos preocupados com o tipo de economia que você fez e se houve impacto à qualidade do edifício. Em seguida, pensaremos diretamente neste valor economizado e a perda de oportunidade de investimento em outro empreendimento, naquele meio tempo.

Ao atingirmos um ótimo resultado de projeto e, ao mesmo tempo, com elevada economia financeira, entende-se que tivemos um erro de planejamento do projeto, o qual poderia então ter exigido menores valores de investimento. É importante pensarmos na origem desses valores que foram economizados, mas que, neste meio tempo, estavam reservados ao nosso projeto, sem poderem se destinar a outros projetos também importantes. E, claro: no outro extremo, do estouro do orçamento, o problema é ainda maior.

Agora, não estou dizendo que o Sr. Clint Eastwood tenha agido erroneamente na produção dos seus filmes. Vendo suas entrevistas, ele deixa claro que não tem focado na economia orçamentária; ele faz exatamente o que precisa ser feito em seu projeto. Não pensa em chegar ao final da produção e devolver parte do dinheiro aos investidores. Ocorre, porém, que o cara é realmente muito bom em otimizar resultados, frente ao fato de o planejamento inicial orçamentário muitas vezes não ser elaborado apenas por ele, mas por um conjunto de profissionais. Há pessoas que são hábeis em termos de planejamento, da mesma maneira que tratam bem do dinheiro, e, em especial, respeitam o dinheiro dos outros.

Falemos então do Controle Orçamentário em si: É óbvio que você deseja manter um bom controle orçamentário em seus projetos, com transparência, segurança e que este controle gere informações e alertas nos momentos corretos. De imediato, é importante que você e sua equipe saibam relacionar todas as ações que desencadearão obrigações (despesas) e direitos (receitas). Isto se chama simplesmente de “ter consciência do que é o projeto, em seu âmbito operacional”. Além disso, que saibam elaborar um bom fluxo de caixa, que saibam apontar o maior número de riscos possíveis ao projeto e, ao mesmo tempo, criar planos de contingência, ou seja, aquele plano de ação que usamos quando algo fugir do planejado (poucos fazem este exercício antes de o projeto se iniciar). Em seguida, são estabelecidos os limites financeiros para cada tipo de Despesa, assim como as expectativas conservadoras, esperadas e desafiadoras das rubricas de Receita. Neste momento, é interessante o agrupamento de rubricas – de Despesas e/ou de Receita – pelos tipos de assunto/negócio/serviço envolvido, para que se possa otimizar as responsabilidades, concentrando-as de maneira correta, otimizando também a comunicação entre todas as partes envolvidas. Para que este cenário possa ser estruturado da maneira correta e que possa ser conduzido com bom ritmo, costumo orientar meus clientes para estruturem suas equipes de projeto da maneira como aprendemos, através das boas práticas de gerenciamento de projeto mundialmente difundidas. Dependendo do nível de maturidade da empresa ou instituição, fazemos as devidas adaptações, readequando algumas responsabilidades e alguns processos.

Como estamos acostumados a receber muitos exemplos a partir do modelo ideal, irei fazer diferente neste artigo e utilizar um exemplo simples, de um projeto para o qual colaborei: um projeto de desenvolvimento de uma feira de exposição. Para o planejamento e o controle do projeto – excluindo sua execução –, primeiramente orientei a formação de um Escritório de Projetos, e, paralelamente, a contratação de um Analista Orçamentário, já que eu estava mais dedicado à meta de inverter resultados anuais de prejuízo para seu primeiro resultado positivo nos últimos cinco anos de realização. Então, definindo por partes:

Você sabe o que é um Escritório de Projetos e o que ele faz?

Dependendo do projeto, o escritório de projeto pode ser uma única pessoa. Pode ser identificado pela sigla EP (Escritório de Projetos) ou PMO (Project Management Office). Participa do planejamento de um ou mais projetos a partir de metodologia própria ou de metodologias testadas de mercado. Ajuda na especificação dos pontos de controle do projeto, a periodicidade em que os controles resultarão em informações sobre o desempenho do projeto, e, principalmente, se coloca como um escritório que “cobra” informação o tempo todo sobre esse desempenho e ajuda a revisar e renegociar prioridades. De uma maneira bem simples, o Escritório de Projetos se vale da principal área de conhecimento em gerenciamento de projetos – a Comunicação – para dar ritmo as ações: questiona, solicita relatórios de status, exige reuniões, etc., para que todos os envolvidos realmente vivam o clima e o dinamismo do projeto…e…claro…que estejam focados e cumpram as metas estabelecidas.

E aquele Analista Orçamentário? O que faz? Vamos as suas atribuições:

Primeiramente: Relacionar todos os assuntos/providências que fazem parte do projeto – boa parte deles é possível deduzir a partir de uma planilha de planejamento orçamentário que precisa ser elaborada no momento do planejamento do projeto –, assim como as respectivas responsabilidades internas, e, daí então, dividir tais providências da seguinte maneira (a serem resolvidas):

• Até dois meses antes do início do projeto;
• Até um mês antes do início do projeto;
• Até quinze dias antes do início do projeto;
• Até uma semana antes do projeto;
• Na semana do projeto, antes do seu início;
• Durante o dia-a-dia do projeto: o fluxo de caixa é muito importante neste momento;
• Um dia após o término do projeto;
• Até o final da semana seguinte ao término do projeto;
• Até um mês após o término do projeto.

Observação: Com base nesta organização, fica mais fácil de o Analista Orçamentário ajudar a direção do projeto no controle de prazos e na divisão dos assuntos que precisam ser comunicados semanalmente a todos os envolvidos, para que todas as equipes comecem a acompanhar a evolução do planejamento, da execução e do controle das atividades em relação a tal projeto (este tipo de iniciativa motiva o ritmo dos envolvidos).

Em segundo: Com base especificamente na planilha de controle orçamentário, o Analista Orçamentário deve levantar com a direção do projeto todos os valores a pagar e valores a receber, separados de acordo com suas datas de pagamento (contas a pagar) e de recebimento (contas a receber), para então tentar elaborar seu fluxo de caixa. É necessário elaborar um fluxo de caixa a partir da primeira obrigação ou direito a realizar, e claro, iniciando o cálculo com base em algum saldo financeiro que porventura tenhamos para o projeto, estabelecendo ou ao menos estimando os movimentos de entrada e saída de caixa – e investimentos, se houver – demonstrando atualização de saldos financeiros. A sugestão é que o fluxo de caixa seja elaborado com intervalos semanais, com quebras para menor intervalo de acordo com alguma obrigação ou direito a realizar que assim exija. A direção do projeto e os colaboradores que estejam no papel de assessoramento poderão orientar e validar o fluxo de caixa que será elaborado pelo analista.

Em terceiro: O Analista Orçamentário deverá manter atualizados todos os gastos do projeto, a partir da planilha de planejamento orçamentário, desdobrando suas rubricas através de planilhas complementares, se for necessário. Todas as pessoas que estiverem à frente de negociação, fechamento de contrato e pagamento de despesas deverão manter o analista informado quanto a evolução de cada um dos gastos. Em contrapartida, esse analista deverá alertar a direção do projeto em relação à rubricas que estiverem com risco de atingir ou de ultrapassar os limites previamente acordados.

Em quarto: Deverá centralizar também os resultados de Receita, avaliando o desempenho (%) de todos aqueles que possam ser vistos como “promotores de resultado ao projeto” – que podem ser tanto pessoas físicas, quanto pessoas jurídicas envolvidas em vendas ou atividades tipicamente operacionais e de retaguarda –, exigindo informações detalhadas sobre as negociações e os fechamentos de contrato, para que possa sintetizar informações consistentes à direção do projeto, e, a partir disso, coletar considerações junto a esta última e repassar orientações à equipe, podendo ainda, se for preciso, de redirecionamento/redistribuição de esforços.

Em quinto: Semanalmente, preferencialmente às sextas-feiras, o Analista Orçamentário deverá elaborar comunicados – geralmente utilizamos e-mails, certo? – em que sintetize os resultados de Receita e de Despesa, destacando:

• Resultado global até o momento de todo o projeto, tanto no âmbito financeiro, quanto em relação ao percentual de providências resolvidas, versus providências pendentes (destacando aquelas que porventura estejam com risco ou certeza de atraso).
• Atualização da lista de acordos já fechados, entre Obrigações (Despesas) e Direitos (Receitas): relação de acordos fechados até a semana passada e relação de acordos fechados na semana atual;
• Atualização do fluxo de caixa e apontamento de riscos e/ou oportunidades de adequação dos prazos, e, consequentemente, dos saldos em conta.

Observação: Para que o trabalho desse analista consiga gerar bons resultados para o evento, é imprescindível que todos os envolvidos se comprometam a atualizar informações junto a ele, tendo-a como um profissional de controle de desempenho.

E há ainda outras atividades menos específicas que possam ser divididas com este Analista Orçamentário (ou contar com o seu apoio, sem necessariamente dividir responsabilidade), como, por exemplo:

• Acompanhar a direção do projeto em reuniões de avaliação e de negociação de acordos junto à parceiros, fornecedores e clientes.
• Durante a execução ou mesmo entregas de resultado do projeto: assim como outros colaboradores, o Analista Orçamentário poderá se posicionar como auditor do bom andamento do projeto, estando a postos para principalmente discutir com a direção alguma eventual necessidade de ajuste que acarrete em desembolso financeiro, colocando-se na posição de defensor do orçamento (ajudando a pensar em alternativas para o menor desembolso possível). Durante o projeto – se for um projeto como uma feira ou exposição, podemos dizer durante os seus dias de realização –, uma atuação importante desse analista será a de visualizar algum problema operacional (conduta) entre todos os participantes e que porventura possa acarretar algum risco de novo desembolso.
• Participar de todas as reuniões de planejamento, execução e controle, se for possível e se não houver assuntos de caráter tão estratégico que a impeça de participar.

Um detalhe importante: muitas vezes esse papel que estabeleço para um Analista Orçamentário também pode ser convertido para o profissional no papel de Preposto Administrativo. Tudo depende do que se encaixa melhor à cultura de gestão da nossa empresa e da empresa do cliente.

Pois bem: gerenciar projeto, como já expliquei em outros artigos, é fruto da combinação de múltiplas áreas de conhecimento, mas, principalmente, de um senso apurado de organização e comunicação daqueles que farão parte da sua direção. Conheci profissionais com as melhores certificações de mercado no que se refere à gerenciamento de projetos e serem péssimos gestores; em outro extremo, conheci gestores que sequer haviam aberto um livro de boas práticas de projeto, mas que pelo elevado senso de comprometimento, organização e paixão pela “comunicação vinte quatro horas”, levar seus projetos ao nível de excelência. Aliás, no meu caso em particular, posso dizer que passa ser um vício – mais do que um hábito – entregar projetos dentro do prazo estipulado, com o consumo ideal dos recursos, sem desrespeitar o objeto contratado e com a qualidade esperada pelo cliente. Lembro de vários projetos, não apenas um, em que realizei minhas reuniões de encerramento exatamente no dia estabelecido para o término do projeto. Torna-se algo que vai além do orgulho por um trabalho bem realizado; tem a ver com a certeza de você ter respeitado todos os limites e os interesses do seu cliente, nem mais, nem menos.

Parafraseando Stephen Covey, escritor, empresário e palestrante, autor de “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes”: No gerenciamento de projetos, todas as coisas são criadas duas vezes; primeiro, devemos mentalizá-las; em seguida, devemos transcrevê-las, se preciso elaborando diagramas, matrizes, planilhas, mapas mentais, etc., o que puder servir para uma boa organização e para fazer a mente das pessoas borbulharem de ideias. Afinal de contas, a chave para a criatividade é começar com o fim em mente, com uma visão e um esboço do resultado desejado.