Característica Comum dos Novos Modelos de Gestão: Conhecimento Organizacional

Os novos modelos de administração têm algumas características comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada para uma estrutura horizontalizada.

Em termos do desenho organizacional, os modelos acabam por evoluir em três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e empreendedores de gestão. Finalmente, percebe-se que as organizações caminham para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas por interesses comuns.

Um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que cada um deles tem sido importante na introdução e disseminação de algumas práticas administrativas que, de alguma forma, representam esforços das empresas em gerenciar um recurso reconhecido como um dos principais ativos: o conhecimento organizacional.

Dito, isso, vamos ao que interessa deste artigo: não importa o quão estável esteja o seu negócio, continue olhando pra frente, no sentido de planejar e executar melhorias contínuas em seus processos operacionais, em sua atuação comercial e em suas estratégias de negociação. Isto precisa ocorrer como no formato de um exercício mental que nos ajuda a incorporar novos hábitos. Imagine sua organização tomada por uma cultura de profissionais aficionados por medir desempenhos, melhorar continuamente os processos e pensar em novas possibilidades de negócio? Imagine você ter a certeza de que seus recursos humanos e seus sistemas operacionais estarão sendo regidos sempre por padrões, garantindo qualidade aos seus produtos e serviços, e, portanto, a perfeita identidade do teu negócio? A gestão do conhecimento aborda isto.

Para que uma organização possa investir em conhecimento, é necessário estabelecer a seguinte estratificação:

• Conhecimento básico: é o que faz o negócio existir;
• Conhecimento essencial: é o que faz o negócio ter condições de evoluir;
• Conhecimento diferencial: é o que traz o diferencial competitivo do negócio.

Localizar estes tipos de conhecimento é tão importante quanto caracterizá-los. E o que isto quer dizer? No caso, precisamos saber se o valor essencial e valor diferencial do que eu entrego ao mercado são frutos das competências específicas dos profissionais, ou se estão efetivamente incorporados aos processos. No primeiro caso, entramos na zona de risco, pois a perda ou oscilação de desempenho dos profissionais podem impactar negativamente o negócio; no segundo caso, a organização passa a atuar de maneira mais segura, pois os profissionais seguem os processos, e não o inverso. Pergunta: aquilo que você consegue obter dos seus processos operacionais e que põe sua empresa no front da competição de mercado é fruto muito mais das pessoas, do que dos processos em si?

No começo deste artigo foram citados dois termos: orientação ao cliente e gestão participativa. Ambos se somam a gestão do conhecimento. A orientação ao cliente nos traz a preocupação em fazer das nossas operações internas uma sequência lógica de atividades que efetivamente agreguem valor aos produtos e serviços da empresa, e, para tanto, exige-se muita troca de informação, discussões e tomadas de decisão, e, consequentemente, exige dos gestores uma interação não apenas rotineira, mas sinérgica, voltada à objetivos comuns. É por este motivo que muitas empresas, ansiosas por implementar este tipo de cultura, implantam seus indicadores-cross, ou seja, indicadores de desempenhos operacionais que nada mais são do que um somatório de resultados de processos distintos – porém complementares – da empresa, concentrando dois ou mais gestores em um único indicador ou agrupamento de indicadores de desempenho, fazendo-os compartilhar responsabilidades, planos de ação e resultados e estes últimos mensurados a partir do valor que a empresa esteja gerando junto ao seu mercado.

Por fim, não poderia concluir este artigo sem abordar um cenário que tenho presenciado de maneira muito comum nas empresas que não praticam a gestão do conhecimento e sofrem com a sua falta: trata-se do cenário de profissionais que centralizam muitas atividades e decisões, impedindo com que outros profissionais possam suportá-los, como também impedindo que os processos sejam evoluídos (dentre outras coisas, impedem, inclusive, a automação e a automatização). O mais problemático disso tudo é que normalmente as empresas que convivem com este cenário ficam rodando em círculos, pois acreditam que dependem desses mesmos profissionais centralizadores para que consigam implementar as mudanças. Ao final, essas mudanças acabam não se concretizando, já que, para que as mesmas ocorram, é preciso mais do que reconhecer sua necessidade: é preciso ter a habilidade no gerenciamento de mudanças (Change Management), assunto abordado em artigo escrito e publicado no dia 08 de Janeiro de 2015 (visite a publicação).