Desenvolvendo um Servicescape, Tendo Como Base as Boas Práticas de Gerenciamento de Processos

maio 31, 2015 BPM, cadeia de valor do negócio, Controle de Demandas, Fluxo de Trabalho, Gestão de Operações, Gestão de Processos de Negócio, Organização Interna, Servicescape, Stakeholders por admin

O que iremos tratar aqui neste artigo chama-se “Servicescape”: Nada mais é do que a arquitetura física e/ou sistema de informação que fornecem as evidências de organização de qualidade da empresa aos seus clientes, sejam eles internos e externos, e aos mais diversos stakeholders que, direta ou indiretamente, fazem parte de sua cadeia de valor, no que tange as suas operações e aos seus serviços prestados. É a paisagem ou pano de fundo que dá contexto a um ou mais serviços e produtos que fornece, sendo fundamental para um relacionamento de qualidade junto aos clientes, garantindo resultado financeiro nivelado às melhores possibilidades a serem exploradas pela empresa. Ajuda a criar e a dar suporte ao que chamamos simplesmente de “Serviço”, influenciando o comportamento dos clientes, como também dos funcionários.

Mas por que iremos tratar deste assunto hoje? Pois bem…

Durante um almoço com um parceiro especialista em desenvolvimento de sistemas, me pediram para exemplificar um cenário em que os conceitos de Business Process Management possam ser utilizados de forma bem prática, de tal forma servir de base para a criação de um sistema de controle de demandas. Acrescentaram, me pedindo para utilizar como modelo uma empresa que realize atendimentos externos aos seus clientes, ou seja, uma empresa em que seus atendimentos são realizados no ambiente de trabalho do próprio cliente. Naquele momento, eu já sabia: minha comida estaria fria quando eu terminasse minha explanação.

Vamos ao exemplo.

Inicialmente, precisaremos estabelecer nosso ponto de conexão entre todos os recursos envolvidos na execução das atividades de atendimento ao cliente.

Nosso ponto de conexão serão as Ordens de Serviço: partiremos da premissa que tudo que for executado na empresa exigirá uma ordem de serviço, seja para a execução de um serviço interno, seja para a execução de um serviço externo. De um modo geral, uma ordem de serviço estará associada a um cliente que necessita de um atendimento. Quando falamos em processos primários, ou seja, processos finalísticos da empresa, esta associação entre ordem de serviço e cliente é mais fácil. Porém, quando falamos em processos secundários, ou também chamados de processos de apoio – tome como exemplo um serviço interno de manutenção de computadores dos funcionários –, esta associação nem sempre é possível. Daí, então, se uma ordem de serviço estará associada a um cliente, precisaremos considerar os departamentos internos, os parceiros e os fornecedores da empresa também como clientes, pois haverá serviços que estaremos prestando a eles também. Portanto, poderemos ter estatísticas de desempenho sobre os atendimentos aos clientes finais, como também a todos os demais stakeholders da empresa.

Então, não esqueçamos: tudo que for feito na empresa precisará estar associado a uma ordem de serviço aberta no sistema. É uma forma de aproximarmos ao máximo os processos da empresa ao contexto de Cadeia de Valor, ou seja, conectando as atividades que realmente agregam valor ao negócio.

Ainda parece pura teoria, não? Vejamos, então, o quão interessante é este contexto. Para tanto, voltemos a imaginar aquele profissional responsável pela manutenção de computadores de todos os funcionários da empresa. Teoricamente, o que ele faz não agrega valor direto ao atendimento executado ao cliente final da empresa. Não sou eu quem afirma isso, mas simplesmente um dos papas do BPM, Michael Porter. Essas atividades são associadas a processos secundários e posso afirmar que conheço inúmeros profissionais “especialistas em BPM” que simplesmente as ignorariam num projeto de redesenho e de melhoria contínua dos processos, por não enxergarem ou por não conseguirem criar um modelo que concilie o desempenho estatístico dessas atividades com o desempenho do serviço final prestado aos clientes. E o pior é que esta conciliação é muito simples. Vejamos:

Imagine que a empresa possua apenas um profissional para manutenção de computadores. Certo dia, ele recebe duas demandas ao mesmo tempo, de dois funcionários que realizam atendimentos externos, ou seja, no ambiente dos clientes: um deles faz uma solicitação simples, nada mais do que a instalação de um software em seu computador; o outro, no entanto, solicita a formatação e reconfiguração de todo o seu computador. Até ali, nenhuma relação com o cliente final da empresa. Porém, atentemos para o seguinte fato: aqueles dois funcionários de atendimento externo tendem a trabalhar 100% com base em ordens de serviço abertas para execução daquilo que é finalístico da empresa, que está diretamente associado a sua cadeia de valor, ao seu cliente final. Portanto, podemos avaliar quem, dentre esses dois funcionários, é aquele que traz maior retorno ao negócio, seja pela quantidade de ordens de serviço executadas, seja pelos valores financeiros a elas relacionados.

Voltando ao nosso profissional de manutenção de computadores, ele poderá priorizar a manutenção do computador do funcionário mais produtivo, e, desta maneira, fazer com que suas atividades de natureza secundária (aqui, no caso, de manutenção interna) se aproximem cada vez mais da cadeia de valor. E o mais interessante: conseguindo colocar em prática algo que é uma “dor de cabeça” para muitos profissionais de BPM: enxergar realmente os departamentos internos como “clientes”. Com base neste tipo de conexão, então, temos como mensurar o quanto atividades secundárias, como as atividades de manutenção de computadores internos, estão contribuindo para o negócio da empresa. Pense, ao final, que toda essa lógica pode ser transferida para um sistema de workflow (fluxo de trabalho), um sistema ERP ou um sistema de simples controle de demandas, aplicando priorizações automáticas sobre as atividades a executar e em andamento. Algo bem bacana de se desenvolver, desde que haja uso correto dos conceitos de gestão de processos de negócio.

Até aqui, estabelecemos contextos importantes:

A ordem de serviço é o nosso elo;
Todos os stakeholders são clientes;
Atividades secundárias podem estar diretamente associadas a uma ordem de serviço, para apoiar um atendimento ao cliente final, ou podem estar associadas a uma ordem de serviço interna sem vínculo algum ao cliente final. Neste segundo caso, a mensuração de valor dessas atividades secundárias irá se basear o valor que o seu cliente interno possui para com a empresa, através de tudo que tem produzido para ela até então sob sua cadeia de valor.

Antes de passarmos a sequência lógica de um sistema de controle de demandas, é importante estabelecermos as informações que deverão ser previamente levantadas e utilizadas para formar tabelas de referência deste sistema. São elas:

Serviços: precisamos levantar todos os serviços realizados na empresa. Durante este levantamento, iremos constatar serviços que são executados diretamente aos clientes finais da empresa e serviços que são executados em caráter de apoio interno. Poderemos elaborar um simples diagrama que conecte todos esses serviços, facilitando-nos visualizar o quão dependente será a mensuração de desempenho de um serviço em relação aos desempenhos que poderão ser computados nos demais serviços representados. Utilizamos o termo “cross” para representar essas inter-relações de desempenhos, criando indicadores-cross, ou seja, indicadores de desempenho decorrentes do cruzamento entre os diferentes serviços executados na empresa.

Atividades: cada serviço poderá ser dividido em pequenas etapas, em mesmo número de departamentos envolvidos. Ou seja, cada etapa terá relação com uma área, equipe ou colaborador, seja da empresa, seja dos seus stakeholders. Depende de quem faz parte da sequência de atividades que propicie a execução do serviço. Feita esta divisão em etapas, deveremos enumerar as atividades contidas em cada uma delas. O intuito não é criarmos instruções de trabalho – coisas do tipo, “clicar no botão, apertar o parafuso, etc.” –, mas informamos como atividade aquelas que começam e terminam numa única entidade envolvida. Desta maneira, teremos atividades que são divididas em pequenas etapas, sendo que cada etapa, quando acionada, desdobra-se em algumas atividades específicas.

Variáveis de Apoio à Priorização dos Serviços: para cada atividade poderemos estabelecer, por exemplo:

Os seus níveis de complexidades de execução: neste caso, é necessário criar uma tabela de escala de complexidade.
Os mais diversos recursos envolvidos: neste caso, estamos nos referindo a tudo que precisa ser disponibilizado para que o responsável consiga executar a atividade. Poderemos estabelecer os dados e as informações que deverão existir, as disponibilidades de acesso em sistemas específicos, ferramentas em geral, disponibilidades financeiras, etc., pois, desta maneira, toda vez que um serviço for priorizado, entrará no contexto um ou mais serviços de apoio sob os quais esses recursos serão disponibilizados. De forma mais simples, basta pensarmos que um serviço priorizado irá acionar um ou mais departamentos e stakeholders da empresa, sendo que a priorização estabelecida a eles também influencia na priorização da tarefa de reserva, preparação e entrega de recursos de apoio. Resumindo, as agendas de prioridades geram influências entre si, permitindo à empresa concatenar tudo numa única grande agenda de prioridades.
Os seus prazos médios de execução: esta, sem dúvida alguma, é uma informação essencial e possui grande peso para a decisão sobre que atividade priorizar. Inclusive, devemos complementar esta variável com a informação de “data original de solicitação do serviço”, para que seja possível conciliarmos “Prazos Médios” com o “Tempo de Espera de uma Ordem de Serviço em Aberto”. Em suma, o prazo é muito importante para sabermos o que executar primeiro, mas tão importante quanto o prazo é sabermos se uma ordem de serviço já está há horas ou há dias aguardando para ser executada.

Responsabilidades: precisamos criar uma base de referência quanto aos profissionais com quem podemos contar para a execução dos serviços e suas respectivas etapas e atividades. Nesta base de referência, é preciso estabelecer o que cada profissional está apto a executar e quais são suas disponibilidades horárias para tanto. Ao estabelecermos as responsabilidades, poderemos fazer obter diversas constatações, algumas imediatas, outras mediatas. Por exemplo: durante este mapeamento de informações sobre os processos operacionais da empresa, teremos uma visão ainda superficial, porém talvez já conclusiva, sobre o que existe de excesso e o que existe de escassez em termos de recursos e competências. Certamente, ao atingirmos a fase de simulação dos primeiros modelos do sistema de controle de demandas, o cenário em questão será ainda mais conclusivo, permitindo-nos enxergar, dentre outras coisas:

Nossos “Gargalos”: É importante para administrar estágios de processo que apresentam menor capacidade de produção e acabam influenciando a capacidade efetiva de toda a operação. O objetivo é assegurar que apenas o trabalho essencial passe pelo gargalo, evitando assim atividades de baixo padrão.
Nossas “Zonas de Risco”: Uma zona de risco, neste contexto que estamos tratando, é aquela existente entre a capacidade de produção ou prestação de serviço e o que realmente está sendo exigido e utilizado em termos de recursos. Pode ser responsável pela falha na oferta perante o que vem sendo exigido pela demanda.
Nossas “Zonas de Sombra”: Uma zona de sombra é a ausência de uma atuação sobre um ponto do processo que deveria ser suprido por alguma entidade. Essas zonas de sombra muitas vezes são inconscientemente disfarçadas pelas proatividades que brotam no ambiente interno da empresa, a partir de profissionais e lideranças proativas em resolver problemas. Várias empresas acham que não possuem zonas de sombra, mas basta uma única pergunta para constatarmos que estão enganadas. Perguntemos: em sua empresa há atividades que são executadas de última hora e que assim são executadas pelo fato de os profissionais ficarem discutindo sobre quem é o responsável de fato que deveria assumi-las?

Agora, vamos ver como ficaria o sistema de controle de demandas. Primeiramente, vamos utilizar como exemplo a solicitação surgindo a partir de um cliente externo:

O cliente entra em contato com a central de serviços, que realiza a abertura da ordem de serviço. Imediatamente, já sabemos que etapas serão exigidas para que o serviço consiga ser prestado ao cliente, e, mais do que isso, cada etapa – podemos imaginar gerando cliques sobre cada uma delas, no sistema que estivermos utilizando – irá apresentar seus desdobramentos em termos de atividades e os respectivos responsáveis que serão acionados.

Neste momento, imaginemos que este procedimento está ocorrendo diversas vezes na empresa durante o dia, em meio à ordens de serviço abertas, ordens de serviço em execução, ordens de serviço em entrega, ordens de serviço finalizadas, etc. Isto influencia automaticamente na disponibilidade de agenda do responsável por cada atividade e da disponibilidade dos recursos; pode ser recursos físicos em estoque, por exemplo. O sistema conseguirá responder automaticamente se há gargalos, zonas de risco ou zonas de sombra, permitindo a tomada de decisão das lideranças para garantir que os serviços sejam realizados.

Continuando, lembra que falamos também sobre níveis de complexidade e prazos médios de execução? Então: a combinação entre essas variáveis permitirá estabelecermos no sistema uma tabela de pesos/pontuação que gere de maneira automática as prioridades de execução das atividades, e, consequentemente, influenciando as prioridades dos serviços. De forma prática, pensemos, por exemplo, em combinações do tipo: atividades mais complexas, porém mais rápidas de serem executadas; atividades complexas e demoradas; atividades simples e rápidas; atividades simples e demoradas, etc. E, importante: num sistema para esta finalidade, orientamos para que haja possibilidade de alteração manual das prioridades entre as demandas (ordens de serviço), desde que a comunicação (inter-relação) entre os níveis de desdobramento operacionais esteja bem constituída, para que o ambiente interno da empresa não se perca. Sendo mais claro, imaginemos um serviço que receberá automaticamente uma prioridade por influência de toda a combinação de atividades e recursos envolvidos nos níveis mais detalhados do sistema – do Servicescape –, mas que pode influenciar esses últimos quando sua priorização for alterada manualmente, num cenário de “mão-dupla”. Esta inter-relação perfeita é imprescindível para que os gestores consigam realmente fazer o controle num único painel, relatório e/ou funcionalidade do sistema.

Daí, então, consideremos que os gestores tem a sua frente um painel no qual visualizam todos os serviços em andamento, suas etapas, o desdobramento dessas últimas em atividades, os status de execução de cada uma delas, seus responsáveis, se os recursos estão ou não disponíveis e estáveis, as datas e respectivos prazos, etc., tudo bem relacionado, gerando influências entre si, permitindo, inclusive, o registro de comentários que se fizerem necessários em cada ponto… Em cada ponto do que conhecemos como “Processo”. E, falando em processo, permitindo a mensuração de desempenhos parciais e totais. Os gestores, frente a esta funcionalidade, conseguem, por exemplo, enxergar o porquê de um assunto ainda não ter sido tratado por determinada área. Não apenas os gestores, mas todos na empresa. Difícil imaginar o ganho na organização interna e na melhoria contínua dos resultados? Fácil, não é mesmo?

E, partindo agora para um exemplo de uma solicitação gerada a partir de um cliente interno:

A sistemática será a mesma que a de um atendimento a um cliente externo, não apenas para facilitar o gerenciamento, mas porque não há necessidade de ser diferente mesmo. É seguir corretamente a lógica de gestão de processos de negócio: organizar sequências de atividades que agreguem valor, que são interdependentes, que podem ser medidas em termos de desempenho, que seguem um padrão e estabilidade de execução e que possuem responsabilidades muito bem definidas.

Mesmo sendo uma solicitação de um cliente interno, pode ser que tal solicitação tenha relação com um atendimento a um cliente externo. Neste caso, todas as solicitações poderão continuar atreladas a uma única ordem de serviço, facilitando ainda mais a visão sobre o que os departamentos e seus funcionários estão realizando em prol do cliente final.

Porém, conforme já abordamos, haverá situações em que uma solicitação interna não terá relação direta com um atendimento a um cliente externo. Neste caso, a priorização deste tipo de solicitação seguirá regra simples: executar primeiramente a solicitação que está sendo demandada pelo cliente interno, pelo processo, pelo conjunto de serviços e/ou atividades que tem gerado melhor retorno financeiro à empresa e qualidade ao cliente. Para melhor entender, vamos repetir o exemplo que utilizamos no início deste artigo:

Para que seja possível desenvolver um sistema de controle de demandas que realmente funcione, realmente faz muita diferença aplicar corretamente as boas práticas de gerenciamento de processos. Essas boas práticas não vem apenas de estudos, certificados de proficiência técnica, certificações de ensino e horas de mapeamento e redesenho de fluxos de processos. É imprescindível ao profissional de BPM a experiência em diferentes empresas, de diferentes ramos, a experiência em ter conduzido projetos de automação (inclusive, ter especificado diferentes funcionalidades de sistemas), e, principalmente a experiência de ter estado à frente do gerenciamento de um ou mais departamentos, enfim, uma experiência multidisciplinar. Tendo tudo isso, é possível, sim, criar um sistema efetivo de controle de demandas, mas não é, em hipótese alguma, impeditivo para que as empresas e seus funcionários, seguindo tudo o que relatamos neste artigo, consigam criar um bom protótipo e implementar uma versão mais que suficiente para o seu dia-a-dia. Pode ser que muitos gerentes, mesmo em contato com um cenário apto a este tipo de investimento, prefiram manter aquela realidade mais comum, qual seja, a de gerenciar pela experiência e contar com um time de profissionais fiéis a sua liderança e que, de um jeito ou de outro, “se viram” para deixar o serviço em dia. Mas um verdadeiro Gestor de Operações de Serviço sabe das suas responsabilidades e não as perde de vista:

Sua Missão de Curto Prazo: gerenciar as operações diárias de modo a atingir os alvos de desempenho exigidos, balanceando a entrega e a qualidade do serviço e a produtividade dos recursos.
Sua Missão de Médio Prazo: encontrar meios para melhorar continuamente os processos e motivar as pessoas para executar as operações mais eficazmente, aumentando assim a qualidade do serviço e/ou produtividade.
Sua Missão de Longo Prazo: Desenvolver uma estratégia de operações para o futuro, assegurando que a organização tenha o composto apropriado dos processos, sistema de controle e habilidades das pessoas para competir e/ou seguir rumo ao futuro.

E o que Gerente de Operações de Serviço pode tirar de proveito com um Servicescape bem especificado e desenvolvido? Vejamos alguns exemplos do que ele pode identificar em meio às operações do dia-a-dia de sua empresa:

Excessos de serviços que antecipam às demandas;
Números de esperas e respectivos tempos de espera entre as etapas dos processos;
Movimentações desnecessárias, excessos e escassez de recursos;
Necessidades de adequações das competências profissionais;
Necessidades de adequações dos processos (adaptação de etapas, atividades, responsabilidades, etc.);
Falhas de execução.

E, por fim, o mínimo que se espera de tudo isso:

Multiplicação de conhecimento;
Fluidez do serviço;
Customização e personalização do serviço;
Aumento da confiabilidade;
Facilitação das comunicações;
Aumento do serviço;
Redução de custo;
Aumento do controle por parte do cliente.

Para finalizar este artigo, posso afirmar, por experiência, que a empresa e os seus funcionários, quando envolvidos num projeto de melhoria dessa natureza – um projeto que pode ser simples e de baixo investimento – não sobe um degrau em termos de maturidade de gerenciamento de processos; na verdade, abre uma porta de oportunidades.

Mês: maio 2015

Desenvolvendo um Servicescape, Tendo Como Base as Boas Práticas de Gerenciamento de Processos