Abordagem Teórica e Prática sobre Gestão do Conhecimento

Primeiramente, vamos abordar o assunto de forma teórica, com paciência:

O processo de gerenciamento do conhecimento consiste em um ciclo de geração, codificação, coordenação e disseminação do conhecimento. Sua disseminação consiste na prática da transferência do conhecimento, podendo ser pela contratação de pessoas, pelas conversas informais e não programadas, ou por reuniões e ações estruturadas que possibilitam a mobilidade do conhecimento pela organização.

Na disseminação da informação, o conhecimento explícito é formalmente capturado e compartilhado por meio da tecnologia da informação. Já o conhecimento tácito é aquele percebido diretamente na atuação técnica das pessoas, não documentado e geralmente associado à habilidade individual ou de um agrupamento específico de pessoas.

A disseminação da informação é uma ação global organizacional: todo o conhecimento deve ser transmitido para toda a organização, mas deve haver respeito à capacidade de absorção pelos profissionais. Além disso, a amplitude da disseminação deve estar em sintonia com a estratégia organizacional, com as políticas de pessoas, com o modelo de estrutura da empresa e com a tecnologia existente.

Para entendermos um pouco melhor, torna-se importante falar sobre o conceito de Espiral do Conhecimento: Para compartilharmos o conhecimento na organização, é necessário transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito. Há quatro maneiras de se converter o conhecimento:

• Socialização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito, como, por exemplo, a aplicação do conhecimento adquirido em pesquisas (pesquisa de satisfação do cliente) para a melhoria dos produtos da empresa.
• Externalização: conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito. Transformar o conhecimento do indivíduo em um conhecimento articulado e transmissível, como, por exemplo, um consultor que, através de um treinamento, repassa seus conhecimentos (há possibilidade de perda de conhecimento no processo).
• Combinação: conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito. É possível quando os conhecimentos explícitos existentes podem ser combinados para gerar um novo conhecimento. Isto pode acontecer quando indivíduos combinam ou trocam conhecimentos através de e-mails, reuniões, documentos e até em conversas informais.
• Internalização: conversão do conhecimento explícito em conhecimento tácito. Ele é criado através da interpretação dos conhecimentos explícitos que estão em manuais, livros, normas, comunicados e diversos tipos de documentos que estão na empresa. Ele influencia diretamente a cultura do indivíduo receptor, podendo modificar seu comportamento profissional e até mesmo pessoal.

Podemos, então, imaginar uma espiral. É exatamente isto que agora irá acontecer com o conhecimento. Ao se chegar nesta etapa, os processos novamente se iniciam, ou seja, o conhecimento explícito, que anteriormente fora internalizado, vai agora ser socializado novamente, disponibilizando-o aos funcionários, fazendo com que o conhecimento seja efetivado enfim, exatamente como uma espiral. Afinal, a criação do conhecimento é um processo dinâmico e contínuo.

No geral, podemos imaginar a espiral do conhecimento na seguinte sequência: através da socialização, o conhecimento tácito é trocado e posteriormente convertido em explícito, através da externalização. Iniciando o processo de combinação, este novo conhecimento recém-adquirido é combinado ao já existente gerando novos conhecimentos para a organização. Finalmente este novo conhecimento será internalizado e transformado em manuais, documentos, normas, etc. fazendo com que todo o processo se reinicie através da socialização, começando tudo novamente.

Agora, sim, vamos a uma abordagem prática, utilizando como exemplo uma situação que volta-e-meia me deparo como consultor:

Muitas empresas têm seus produtos e serviços precificados a partir dos anos de experiência dos seus dirigentes e/ou dos seus funcionários curingas, gerando, por conta disso, um cenário centralizador de conhecimento e de tomada de decisão. Neste tipo de cenário, os processos acabam não sendo preparados para permitir uma execução mais independente (dentre outras coisas), pois, para isto, é necessário que estes profissionais centralizadores disponham de tempo para ajudar no desenvolvimento da inteligência do processo… E tempo é justamente o que estes profissionais não possuem, devido à armadilha cruel da centralização de responsabilidade e poder. E ainda há um outro problema, tão ruim quanto a falta de tempo: a inabilidade de esses profissionais conseguirem ensinar o que sabem (sabe aquele típico conflito de “eu sei fazer, mas não consigo explicar”?).

Mas então, como resolver?

Bem, duas coisas precisarão necessariamente existir para se conseguir explicitar um conhecimento: método e disponibilidade de tempo. Não tem jeito: o profissional detentor da expertise precisará estar disponível durante períodos específicos de um projeto assim. Quanto ao método, por incrível que pareça esta é a parte mais fácil.

O mapeamento do conhecimento poderá ser realizado a partir da elaboração de diagramas e fluxogramas, tendo como base entrevistas com o profissional especialista. A fluxogramação será a representação de todo um caminho lógico que associe ações/atividades, dados e informações e regras. Será um desenho de como é o raciocínio, a tomada de decisão e as efetivas ações que o especialista executa.

Após a fluxogramação, é necessário converter toda a sequência para alguma ferramenta na qual possamos simular cenários. Pode ser um sistema que possa ser Customizável (adaptável à realidade do cliente), por exemplo. Muitas vezes, basta o desenvolvimento de combinações de planilhas em Excel, local ideal para simular sequências de processos, cálculos e avaliações de desempenho. Há, ainda, sistemas que foram feitos para esta finalidade, como no caso dos sistemas de gestão de processos de negócio (é o caso do ARIS, da empresa Software AG, ou do BPA, da empresa Oracle, por exemplo). Mas, como citamos um cenário de problema de precificação de produtos e serviços, o Excel é mais do que suficiente.

Em meio à simulação, novidades vão surgindo. Isto é natural e temos que estar preparados emocionalmente para isto. Ou seja: é normal que surjam novas informações por parte do especialista, a cada simulação. Aliás: lembra quando eu disse que muitos especialistas não conseguem explicar como fazem seu serviço? Muitas vezes, leva-se tempo até conseguirmos extrair todo o conhecimento necessário para que o processo ande sozinho, devido há anos de pensamento não estruturado por parte deste tipo de profissional. Mas, continuando:

Após várias simulações, a expectativa é que se comece a atingir os mesmos resultados (valores) que o especialista, ou, melhor ainda, gerar resultados melhores e capazes de serem explicitamente defendidos a partir do modelo criado.

Muito importante: a cada alteração no modelo, é necessário atualizar também os diagramas e fluxogramas. Ao contrário, corre-se o risco de o modelo, a medida que atingir níveis cada vez mais complexos, não ser capaz de sofrer críticas e manutenção por parte dos seus usuários finais. Quando isto ocorre, o cenário deixa de ser de explicitação do conhecimento e passa a ser um cenário de socialização, sob o qual o conhecimento tácito de alguém está sendo transferido para outrem, que por acaso domina uma ferramenta que consegue “sugar” o conhecimento, mas não torna o processo realmente inteligente e duradouro para a empresa.

Para concluir, voltando ao caso da precificação: numa das empresas em que atuei como consultor, a precificação do serviço era algo tão complexo, que a direção da empresa julgava jamais conseguir explicitar tal conhecimento. Sob aparente complexidade, levava-se cerca de duas semanas para se precificar determinados serviços (outros, levava-se menos tempo, três dias, por exemplo; porém, sem capacidade de defesa quanto aos valores estipulados). Ao final de todo o trabalho de consultoria – o qual durara dois meses e com dedicação praticamente diária –, os diferentes cenários de precificação foram convertidos para uma estrutura inteligente de combinação de variáveis (aproximadamente 40 variáveis) e cálculos que remetiam, inclusive, aos demonstrativos de resultados financeiros da empresa, permitindo, a partir de então, estabelecer seus preços em apenas dois minutos.

Há muita coisa a se falar sobre gestão do conhecimento. Evoluiremos o assunto, aos poucos.