Gerenciamento de Processos de Negócio – BPM: Breve Explicação

A Gestão de Processos Organizacionais significa que as diferentes operações da instituição – principalmente aquelas operações que efetivamente agregam valor ao serviço/produto prestado ao cliente – estarão sendo monitoradas estatisticamente, avaliadas sob caráter técnico e sob lógica sequencial de execução, e constantemente revisadas, com foco na melhoria contínua e sempre com foco nos resultados físico-financeiros e na qualidade mínima exigida pelo mercado.

Processo organizacional é um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve pessoas, equipamentos, procedimentos e informações e, quando executadas, transformam entradas em saídas, agregam valor e produzem resultados, repetidas vezes. Esse conceito traz a ideia de processo como fluxo de trabalho, com insumos e produtos/serviços claramente definidos e atividades que seguem uma sequência lógica e que dependem umas das outras numa sucessão clara, denotando que os processos têm início e fim bem determinados e geram resultados para os clientes internos e usuários do serviço.

Um processo organizacional se caracteriza por:

• Ter claras as fronteiras (início e fim) e seu objetivo;
• Ter claro aquilo que é transformado na sua execução;
• Definir como ou quando (circunstância) uma atividade ocorre;
• Ter um resultado específico;
• Listar os recursos utilizados para a execução da atividade;
• Ser gerenciável, ou seja, ter um responsável definido e problemas conhecidos e acompanhados;
• Ter efetividade quanto às relações com usuários e fornecedores e seus requisitos claramente definidos;
• Gerar transferências e possuir rastreabilidade, ou seja, ser devidamente documentado;
• Ser mensurável, possuindo pontos de controle e medidas de eficácia/eficiência;
• Ser mutável, por meio de mecanismos de feedback para melhoria contínua; e
• Permitir o acompanhamento ao longo da execução.

O que é uma empresa orientada ao Gerenciamento de Processos Organizacionais: de forma simples, conceituo uma empresa orientada ao gerenciamento de processos organizacionais como aquela que apresenta as seguintes características:

• Todas as atividades são planejadas e avaliadas pensando no resultado ao cliente;
• As atividades possuem uma sequência lógica perceptível a todos os Stakeholders (partes interessadas) e que facilita a integração entre os departamentos da empresa;
• Cada processo da empresa possui um único dono;
• Os processos da empresa possuem capacidade de mensuração parcial e total, com segurança, estabilidade, padronização e continuidade dos dados e informações;
• Todos os processos são estruturados sob a lógica do ciclo PDCA – Plan, Do, Check and Act, ou seja, planejar, executar, avaliar e retroalimentar o planejamento, continuamente, sob o conceito da melhoria continua.

Exemplo de Objetivos Através da Gestão de Processos: A Gestão de Processos Organizacionais pode ter como objetivo a implementação de rotinas que promovam:

• Sistematização: transferência do maior número possível de operações de planejamento e controle do atendimento ao cliente para o sistema de informações hoje existente na empresa;
• Monitoramento: através da integração dos processos e o sistema de informações, ser capaz de aplicar limites de acesso, de decisão, de tempo, etc., em prol do melhor ritmo e qualidade na execução das operações finalísticas (primárias);
• Avaliação: ser capaz de mensurar os resultados físico-financeiros das operações finalísticas da empresa, ou seja, na execução de serviços e oferta de produtos aos clientes e nas aquisições junto aos fornecedores;
• Melhoria Contínua de Fato: ter a certeza de as informações registradas no sistema estarem seguindo o fluxo natural dos processos operacionais, propiciando o repensar constante das melhoras práticas da empresa junto aos seus clientes.

Uma equipe apropriada de consultores especialistas em BPM carrega consigo o entendimento de que a implementação permanente da Gestão de Processos tenderá, à médio e longo prazo, contribuir para:

• Proporcionar um modelo de gestão integrado, a partir de uma visão sistêmica dos processos, com foco em resultados, referenciados nas necessidades de todos os envolvidos e nas diretrizes estratégicas da organização;
• Difundir o conhecimento institucional, com a disponibilização de informações sobre os processos internos, elevando a maturidade dos profissionais e de suas lideranças frente ao negócio;
• Otimizar a utilização dos recursos da empresa, sejam materiais, humanos ou financeiros, no desempenho das suas atribuições;
• Subsidiar a identificação das competências requeridas para a operacionalização dos processos, promovendo a alocação adequada dos profissionais, segundo o seu perfil;
• Orientar eventuais propostas de revisão da estrutura organizacional, visando a melhor operacionalização dos processos;
• Promover o inventário periódico dos riscos envolvidos na execução de cada processo;
• Criar condições para promover adequações decorrentes de mudanças no ambiente externo.

Existem algumas fases comuns que são conduzidas no desenvolvimento do trabalho voltado à Gestão de Processos:

• Análise e diagnóstico da situação atual (AS IS);
• Elaboração de propostas de melhoria dos processos, incluindo sua representação gráfica e elaboração das instruções de trabalho (TO BE);
• Orientações presenciais de implantação dos processos, através de reuniões técnicas junto ao fornecedor do diferentes sistemas existentes na organização.

A seguir, sintetizo rapidamente um modelo de mercado utilizado como base para a idealização das melhorias dos processos finalísticos (primários) de um dos nossos clientes, mais especificamente no que tange ao Front End (atendimento direto ao cliente): Modelo de Centrais de Serviços de Tecnologia da Informação, contendo a seguinte sequência básica de atividades:

• Abrir Chamado para todo tipo de contato realizado pelo cliente: o registro de chamado deverá ser tratado como chave-primária e elo entre as atividades que efetivamente agreguem valor ao cliente;
• Ordens de Serviço abertas para quando realmente houver necessidade de atendimento, com precificação e exigência de todas as especificações de atendimento (técnico, prazo, equipamentos, etc.);
• Diferenciar incidentes e problemas, tanto na abertura, quanto na análise, registro e encerramento;
• Prover avaliações iniciais, preliminares, quando preciso, pela central de serviços;
• Monitorar / escalar incidentes e problemas por Nível de Prioridade (SLA);
• Comunicar mudanças planejadas nos níveis de serviço;
• Manter os clientes informados sobre o progresso de suas requisições;
• Produzir relatórios de gerenciamento (informações gerenciais);
• Coordenar os grupos de suporte a partir de níveis distintos de gravidade;
• Identificar gaps de competências técnicas;
• Conciliar as operações finalísticas (primárias) da organização, quais sejam: comercialização, administrativo-técnico (central de serviços), gestão de cadastros/contratos, especificação e precificação de produtos e serviços, almoxarifado, faturamento e cobrança;
• Aproximar a gestão de cadastros/contratos dos clientes às operações finalísticas.

Observação: Este modelo está contando com duas importantes disciplinas de gestão sobre sistemas e infraestrutura: Gestão de Incidentes e Gestão de Problemas.

Por fim, gostaria de destacar: tenho ciência de inúmeras investidas desastrosas de empresas de consultoria ou mesmo de iniciativas das próprias empresas quanto à aplicação dos conceitos voltados à Gestão de Processos de Negócio. Por este motivo, com o objetivo de ajudar um número cada vez maior de profissionais em seus projetos de melhoria organizacional, estarei produzindo diversos artigos contendo abordagens práticas sobre BPM.